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neurosciences appliquées

Les vertus des projets agiles - Vivre le plaisir de l’apprentissage et du dépassement de soi

Au cours des dernières décennies, les projets ont transformé les modes de collaboration. Par essences transverses, ils ont confronté les rapports de force liés aux silos, obligeant l’organisation à inventer des comités inter-directions. Ils ont challengé les compétences relationnelles et obligé les techniciens à découvrir la négociation. Ces apprentissages ont parfois coûté cher à ceux qui ont cru que l’innovation collective était un sport aisé. Aujourd’hui, aboutissement de ces évolutions, les projets agiles sont en phase de généralisation. Porteurs d’une dynamique vertueuse, ils donnent des ailes à ceux qui les expérimentent.

Des années 60 à aujourd’hui, petite histoire du collaboratif

De la collaboration laborieuse des premiers projets à la coopétition créative des projets agiles, le parcours est celui d’une montée en compétence sur plusieurs dimensions cognitives et émotionnelles du sujet coopérant. La collaboration laborieuse des premiers projets a vu des êtres focalisés sur leur technique qui ne savaient pas que l’autre existait et pouvait avoir des besoins. Ne maîtrisant pas tout à fait leur technologie, et focalisés sur elle, ils croyaient que le résultat dépendait uniquement de leur compétence technique. Vint ensuite une longue période de concurrence interne, d’autres acteurs concernés par les projets réclamant une part du pouvoir.  Alors, chacun, concurrent de ceux avec qui ils devraient coopérer, dépensa beaucoup d’énergie pour montrer que l’autre avait tort.
 
Ce mode de collaboration, très coûteux en énergie, semble parfois porteur de créativité – car on a des idées pour s’opposer aux autres – mais in fine, il en résulte peu d’innovation, car le conflit se termine rarement de façon productive.
Ensuite vient la coopération constructive, le contrat, la formalisation des missions, la répartition des pouvoirs de façon plus explicite dans une relation maître d’ouvrage, maître d’œuvre, apportant un cadre plus propice au contrôle de la production. Idéal pour les évolutions incrémentales, ce mode de collaboration, où l’autre existe au travers d’un rôle et de droits légitimés par sa fonction, permet de garantir un bon niveau de qualité.
Mais, il est peu propice à l’innovation par rupture. Les acteurs n’ayant pas assez de marge de manœuvre et la relation n’étant pas assez fluide pour permettre les interactions dynamiques qui sont à l’origine de sauts créatifs.
La créativité «  à plusieurs » étant soumise à un minimum d’échanges et de perturbations partagées afin de mettre les cerveaux des uns et des autres à l’unisson d’une idée géniale.  C’est là, un des objectifs de la coopétition créative. Aboutissement de cette montée en compétence vers l’innovation coopérative.

Qu’est-ce que la coopétition créative ?

C’est le mode de coopération qui est au cœur des projets agiles quand ils sont vécus par des personnes qui savent vivre l’interdépendance dans la parité relationnelle. On pourrait aussi l’appeler l’agilité collaborative, mais je préfère le terme de coopétition créative qui est, pour moi, plus réaliste au plan neurobiologique.
Les acteurs y sont le plus créatifs possible, au service de la recherche de l’innovation pour le bien de tous. Ils sont sincèrement partenaires, mais savent, au fond d’eux même, qu’ils sont aussi concurrents. Vivre le plaisir d’avoir une super belle idée, d’épater les copains, de trouver la solution à un problème complexe restera toujours un plaisir profond qui nourrit la fierté de chacun. Notre neurobiologie est ainsi faite, qu’un sentiment de plénitude envahit notre circuit neurobiologique de la récompense lorsque nous sommes fiers de nos exploits. Si le plaisir de la réussite collective est exaltant pour notre cerveau émotionnel enthousiaste, la réussite individuelle reste une valeur sûre pour notre accumbens limbique !

Une transformation sur cinq dimensions

Chacun des modes de collaboration abordés plus haut correspond à des compétences cognitives et émotionnelles. Jean-Pierre CHANGEUX et Stanislas DEHAENE proposent un modèle explicatif des interactions cérébrales lorsque nous nous concentrons pour prendre une décision. Convergeant en une zone du cerveau – l’espace de travail global – des instructions émergent de différents territoires cérébraux. Ce sont les perceptions, les mémoires, les motivations et les émotions, les critères attentionnels et les systèmes moteurs qui s’exercent différemment selon le mode de collaboration. Voyons ce qu’il peut advenir lorsque l’on atteint le stade de la coopétition créative par l’expérience d’un projet agile :
 
- L’ouverture perceptive envers les compétences des autres est une des clés pour aborder la coopération constructive, cette prise de conscience devient essentielle dans la coopétition créative. S’ouvrir au nouveau est rendu difficile par les habitudes cognitives du sujet. Les perceptions utilisent la mémoire pour décrypter l’information. Prendre conscience de nouveaux problèmes, comme de nouvelles ressources, demande d’accepter de renoncer au confort du connu. Les autres sont alors une ressource inestimable, car ils ont d’autres points de vue et d’autres talents. Les cécités liées à nos perceptions répétitives s’en trouvent confrontées.
 
- L’enrichissement des mémoires des participants est facilité par l’interaction. La mémoire épisodique, par le vécu d’une histoire collaborative riche en émotions, garde la trace de cette épopée et des apprentissages associés. La mémoire sémantique s’enrichit des concepts découverts au cours de l’expérience. La mémoire perceptive en assimilera les représentations au travers de la reconnaissance d’images, de concepts, ou de situations qu’elle saura reconnaître et réutiliser par analogie dans d’autres contextes. Enfin, la mémoire procédurale effectuera des mises en liens de taches et de critères de décisions de façon automatiques. Elle apprendra à inhiber les pratiques passées et saura dans un mouvement de désapprentissage/apprentissage se donner les moyens d’une nouvelle compétence intégrée.
 
- Le système de valorisation, soutenu par les émotions et le système de récompense, acquiert un nouveau référentiel. Dans l’évaluation permanente, que notre cerveau effectue, des comportements peuvent être reconnus comme porteurs d’ouverture et de découverte. Je me souviens d’une personne étonnée par le besoin d’un autre contributeur souhaitant réaliser une maquette pour présenter leur travail. Cette idée lui sembla dérisoire. Elle fut surprise de constater que cela avait permis de convaincre le décideur. Vivre les émotions de la découverte des atouts des différences, comme vivre les moments de négociations toniques entre les participants du projet sont des expériences irremplaçables pour apprendre à prendre du recul sur la spontanéité de nos émotions.
 
- Les systèmes attentionnels sont ainsi faits qu’ils suivent aveuglément les préconisations de nos systèmes de valorisation et les instructions de notre mémoire procédurale. Les changements d’appréciation de valorisation vont enrichir la diversité des critères attentionnels. Les nouvelles compétences de la mémoire vont conduire à se coordonner avec les autres dans un élan interactif spontané. Comme un danseur qui sait ce que son partenaire va faire, l’expérience du projet agile donne les moyens d’avoir le sens de l’autre dans le feu de l’action.
 
- Les systèmes moteurs, orientés vers le but qui nous anime, feront la synthèse de ces nouvelles connaissances/compétences dans une intention renouvelée. L’interaction corporelle, les réunions régulières rapides, debout, le lotissement des actions, la transformation visuelle et partagée du planning donnent de la force au mouvement collectif. Les livraisons orientées usages qui rythment l’action dans le court et moyen terme facilitent la pugnacité de chacun en donnant du sens à l’action. Partager un terrain de jeu collectif contribue à vivre un sentiment d’appartenance à un projet commun.
 
Expérimenter une méthode agile, vivre une intention collective porteuse d’innovations opérationnelles rapides, créent une émulation qui fait du bien à la motivation de chacun. Ce mode de collaboration est particulièrement performant pour dépasser les silos et les cloisonnements de l’organisation à la condition toutefois que la gouvernance, qui les chapeaute, ne détruise pas l’élan qui les anime. Celui qui cherchait l’épanouissement professionnel en exerçant une responsabilité protégée par un rôle défini en détail se retrouve à vivre un épanouissement personnel dans la prise de risque du plaisir de se dépasser et d’apprendre.
 
 
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neurosciences

Nouveau leadership et neurosciences : Une proposition de cohérence cognitive et émotionnelle pour les dirigeants

Le forum de DAVOS a établi une hiérarchie de qualités requises pour diriger en 2020. Il propose une cohérence cognitive et émotionnelle qui préfigure les profils des leaders transformateurs dont nous avons besoin pour construire un futur différent. Par le passé, la maîtrise de la performance économique et le contrôle qualité permettaient de garantir la pérennité des organisations, aujourd’hui, dans un monde en mutation, c’est un management collaboratif et agile, visant l’innovation disruptive en intelligence de situation, qui est la première compétence requise.

Les évolutions proposées

Voici un tableau comparatif entre les qualités requises en 2015 et leurs évolutions pour 2020. Il est issu des travaux des experts de DAVOS. La résolution des problèmes complexes reste le champion du palmarès. L’esprit critique prend la deuxième place, suivi de près par la créativité qui passe de la dernière à la troisième position. Apparaissent l’intelligence émotionnelle et la flexibilité cognitive dans le top 10 des qualités requises pour diriger, alors que le contrôle qualité et l’écoute active sortent du palmarès. Les compétences systémiques et relationnelles deviennent de plus en plus importantes. L’ensemble des talents proposés pour 2020 deviennent clairement complémentaires pour l’élaboration de stratégies visant la résolution de problèmes complexes. Cette cohérence relègue le gestionnaire manager à des niveaux d’exécution, au profit de l’émergence d’une cohérence dynamique orientée vers une nouvelle forme d’agilité pour les dirigeants.
 
Tableau des qualités requises pour diriger
Forum économique de Davos 2016
 
 
Source Business-Les Échos

L’esprit critique : savoir inhiber, confronter, vérifier… Apprendre à résister à son propre cerveau

Les neurosciences cognitives nous aident à comprendre pourquoi pratiquer l’esprit critique est plus difficile qu’il n’y paraît. En effet, nous évaluons la fiabilité d’une information avec notre cerveau. Or les émotions qui nous gouvernent sont intimement liées à nos souvenirs et réciproquement. Nous sommes sous l’influence de notre passé et de nos affects. La mémoire et ses routines, les émotions et leurs stimulations sous-terraines, amènent à donner de la valeur à partir d’un référentiel dont nous méconnaissons les automatismes.
 
C’est Daniel KANEMAN qui, le premier, a démontré le rôle des modes routiniers de la pensée et de leurs impacts sur les décisions. Des chercheurs en neurosciences, comme Antonio DAMASIO, ont montré comment la mémoire se consolidait sous l’emprise des émotions. Ces processus, précieux pour la survie, sont contrariants quand il faut « prendre le temps » d’ouvrir ses perceptions à de nouveaux critères dans un monde où tout va vite.
 
Olivier HOUDÉ, professeur en psychologie du développement, conseille de travailler l’esprit critique dès le plus jeune âge, afin d’apprendre à résister à son propre cerveau. Cette capacité cognitive – dont il appelle le déclencheur « shifting » – consiste à savoir désapprendre/apprendre des modes de raisonnement qui ont structuré notre pensée. Elle impose de savoir douter de ses perceptions/raisonnements. L’activation de cette compétence cognitive s’observe à l’imagerie cérébrale. Il reste à la faire connaître largement et à la valoriser, comme essentielle. C’est ce qui est proposé par les chercheurs de DAVOS.

La créativité : conjuguer pugnacité et tâtonnements avec une âme d’explorateur

Elle passe de la dernière à la troisième place. Il est vrai que pour régler des problèmes complexes, un peu de créativité est bienvenue. De nombreux chercheurs se sont attachés à comprendre ce qui différencie les personnes créatives des autres.
 
Ekonon GOLBERG, neuroscientifique Américain, a montré le rôle des deux hémisphères. La pensée créative exige la mobilisation de deux styles cognitifs. L’un, contrôlé par les schémas mentaux classiques, l’autre, donnant accès à une expérience non filtrée du monde qui nous entoure. Les personnes créatives résolvent les problèmes en articulant leurs connaissances acquises sollicitant plutôt l’hémisphère gauche, avec des explorations sollicitant plutôt l’hémisphère droit. Elles mobilisent leur cortex préfrontal, au détriment des zones routinières logées à l’arrière du cerveau.
Pour Dean Keith SIMONTON, professeur de psychologie à l’Université de Californie, les fortes capacités créatives sont associées à la désinhibition créative, c’est-à-dire à la capacité à oser remettre en cause les croyances/savoirs du passé. Il faut de la flexibilité cognitive et comportementale, de la tolérance à l’ambiguïté du changement. S’exercer à produire des idées de toutes natures sans les évoluer a priori, savoir opérer des allers-retours, revenir au point de départ pour prendre un nouveau chemin sans s’entêter, rester pugnace et s’aventurer sur des territoires inconnus… Bref, avoir une âme d’explorateur qui n’a pas peur de tâtonner en recherchant des innovations.

Les deux nouveaux entrants : l’intelligence émotionnelle et la flexibilité cognitive vont bien ensemble

Développer l’intelligence émotionnelle reste un défi pour notre société normative. L’autorisation sociale d’être un humain « simplexe », comme le qualifie le neurophysiologiste Alain BERTHOZ, collaborant harmonieusement avec des humains « simplexes » ne peut s’acquérir que par une évolution de la connaissance de soi. Le cerveau s’est développé de sorte à pouvoir anticiper les conséquences d’une action, projetant sur le monde ses préperceptions, ses hypothèses et ses schémas d’interprétation. Pour ce faire, l’évolution a trouvé des solutions pour simplifier la complexité. Nos processus mentaux en sont le fruit.
Chercher des motivations plus profondes que le pouvoir hiérarchique et la pensée conforme est un art qui exige de savoir interagir dans des modes relationnels interdépendants. Ils impliquent l’acceptation des différences et des perturbations émotionnelles qui vont avec. Pour cela, intelligence émotionnelle et flexibilité cognitive s’accordent bien. La gestion des talents et la coordination avec les autres ne peuvent qu’en être renforcées.

Une nouvelle cohérence pour diriger les organisations

Ce tableau nous propose une nouvelle cohérence managériale. La sortie du TOP 10 du contrôle qualité ne dit pas qu’il n’est plus important. Il fait partie des savoir-faire acquis par l’organisation et doit être délégué à chaque acteur du système. L’écoute active est une qualité de niveau opérationnel, qui ne justifie pas une place dans ce dispositif. Les nouveaux leaders transformateurs ont besoin d’être dans une dynamique adaptée à des environnements mutants. Intégrer de nouvelles solutions, qu’elles soient technologiques, sociologiques ou managériales, demande d’être focalisé sur des objectifs diversifiés, dans une interaction collaborative avec l’environnement humain, social et économique.
 
La capacité à faire des liens entre différents domaines/compétences et à remettre en cause les acquis sont donc les compétences clés pour ces dirigeants curieux et agiles. Louis Pasteur nous avait prévenus : « La chance ne sourit qu’aux esprits bien préparés ». Dédié aux chercheurs, cet adage vaut maintenant pour ceux qui prétendent inventer de nouvelles façons d’orchestrer les mutations en cours dans un co-leadership agile et mobilisateur.
 
 
 

 

cerveau agile

Activer ses talents vers de nouveaux univers grâce à une meilleure connaissance du cerveau humain

Une nouvelle page s’écrit. Nous allons vers un futur en mutation. Les situations que nous avons à résoudre sont toujours plus complexes. Nos compétences sont challengées. Activer de nouveaux talents dans ce contexte demande un effort cognitif et émotionnel. Mais la nature est bien faite, ou plutôt, la science vient à notre secours. La connaissance du cerveau nous permet de mieux comprendre comment développer une plus grande agilité cognitive et émotionnelle.

De nouvelles compétences requises

Se projeter dans un futur différent demande aussi de savoir utiliser de nouvelles ressources. Cela amène à développer des compétences différentes qui feront les performances de demain. La connaissance des fonctionnements du cerveau humain fait partie du bagage à posséder. Pourtant ce n’est pas toujours facile. Car découvrir les fonctionnements cérébraux nous enlève quelques illusions et nous n’avons pas toujours envie de les connaître. À la base de notre anatomie cérébrale complexe sont la connectivité et la flexibilité. S’atteler à la découverte de ces mystères interpelle certains sur leurs croyances. Ces connaissances se mettent en concurrence avec les représentations acquises dans un passé où le cerveau « n’existait pas ». Imaginer des futurs différents, s’engager dans la fabrication de nouvelles compétences individuelles et collectives, demande donc de s’engager dans la découverte de l’univers cérébral.

De nouvelles connaissances sur nos agilités cérébrales

De bien meilleures connaissances sur notre « cerveau », ses limites et ses marges de manœuvre sont accessibles. Encore faut-il prendre le temps de les assimiler. Notre cerveau dispose de flexibilité neuronale, certes, mais croire qu’il pourra faire siennes ces nouvelles connaissances en un clin d’œil, c’est méconnaître la puissance des vieux automatismes qui l’habitent. S’approprier un nouveau savoir demande de passer par différentes étapes : mobiliser suffisamment son attention, ou dit autrement, la lecture ne suffit pas. Passer par un engagement actif, se mettre au boulot pour faire des liens entre sa pratique actuelle et les apports. Passer par une étape de feed-back, car le cerveau a besoin de l’essai-erreur pour assimiler. C’est par l’expérimentation sur le terrain que l’intégration se fera. Consolider, avec du temps, de la répétition et du sommeil, pour que l’intégration soit efficiente. Savourer le plaisir de l’assimilation qui s’opère, avec l’émergence de nouvelles idées et l’envie d’innover.

Activer les talents vers de nouveaux univers

À l’époque des brèves et de la surinformation anecdotique, l’assimilation est un vrai défi pour l’être pressé. Nous sommes le fruit de quarante ans de progrès incrémentaux, nous sommes dans une période de rupture où les compétences requises et leur mode d’apprentissage sont autres. À l’époque du progrès incrémentale, nous avons développé la croyance qu’un exercice portant sur une application concrète, suffit pour disposer d’un acquis cognitif.
 
Aujourd’hui, quand il faut découvrir la complexité de notre cerveau, l’influence de ses processus sur nos décisions, le souffle nous manque. Ceux qui ont été formés essentiellement à l’assimilation de savoir reproductif à l’identique, trouvent le chemin insurmontable. Ceux qui ont développé un profil concepteur-réalisateur voient cette situation comme des opportunités d’apprendre, pour eux, la route s’avère joyeuse. Pour tous, ce qui est en jeu c’est d’apprendre en faisant, de s’approprier les choses en essayant, de tenir le cap avec pugnacité sans demander la garantie du savoir clé en main. Se faire le cadeau de l’agilité cognitive et émotionnelle passe par un projet de mise en route d’un apprentissage agile.
 
Voir 3 vidéos d’interviews sur le Mémoire du Futur donnés à l’Institut International de Prospective sur les Écosystèmes Innovants – Lille le 26 septembre 2016.
 

 

neurosciences appliquées

Agile, vous avez dit agile ? Acquérir un nouveau niveau d’agilité pour manager les ruptures

Gagner en agilité décisionnelle est un préalable à l’élaboration de stratégies disruptives. L’excès de confiance dont nous créditons nos processus mentaux est aujourd’hui démontré (salué par deux prix Nobel, un d’économie, un de psychologie). Dans un contexte de mutation, l’ignorance de notre ignorance sur les fonctionnements cognitifs, émotionnels et mimétiques n’est plus possible. La compréhension des impacts de nos compétences cérébrales sur nos décisions permet de mieux mesurer les cécités et les biais qu’elles produisent.

S’extraire de l’illusion de la maîtrise

Aborder la complexité cérébrale, mieux connaître les mécanismes puissants des habitudes cognitives routinières permet d’envisager d’accepter que nous nous leurrions lorsque nous croyons être « objectifs ». Le corps humain avec son organe cérébral interconnecté est une entité biologique complexe, agie par ses héritages et ses apprentissages. Les recherches en psychologie cognitive de Daniel KAHNENAM et TVERSKY mettent en lumière les biais décisionnels générés par nos mécanismes cérébraux. CHABRIS et SIMONS interpellent sur les performances dont nous nous créditons, à tort, et sur les cécités produites par nos systèmes attentionnels. Les neurosciences, par leurs explications, permettent de comprendre pourquoi nous ne pouvons changer ces phénomènes par le seul pouvoir de la volonté. Après avoir pris conscience du challenge, il convient d’adopter des stratégies de désapprentissage/apprentissage grâce à des modalités rigoureuses et diversifiées.

Apprendre à ouvrir ses perceptions et à diriger son attention vers de nouveaux territoires…

L’ouverture à de nouveaux savoirs fait partie du chemin. Trop d’innovations scientifiques, technologiques, économiques nous assaillent pour imaginer que nous allons nous en tirer sans rien changer de nos représentations de la « réalité ». L’histoire que nous nous racontons est à revisiter, comme lors d’un divorce ou d’une rupture amoureuse nous avons à changer de projet. Cela n’est possible qu’en regardant le monde autrement, en utilisant de nouveaux modèles-supports pour la réflexion. En intégrant une large diversité de points de vue, et en élaborant de nouvelles modalités d’explorations multicritères, fondées sur des multi-compétences en interaction. Si nous méconnaissons les limites de notre cerveau « rationnel », nous sous-estimons encore ses capacités créatives. Par exemple, les complémentarités des intelligences multiples, décrites par GARDNER, la connectivité cérébrale développée par les génies créatifs, les espaces offerts par la méditation…offrent des nouvelles ressources à explorer. Écrire une nouvelle histoire oblige à perturber l’ancienne en s’ouvrant sur de nouvelles perspectives positives.

Prendre conscience du rôle des émotions et des conséquences des états d’âme

Notre cerveau est hyper connecté, nous dit Hugues DUFFAU, neuroscientifique de renom. Les zones émotionnelles influent sur tous les registres de nos perceptions et de vos évaluations. L’ambiance, les états d’âme fluctuant dans les organisations, colorent les appréciations des uns et des autres. La motivation et l’énergie produites sont dépendantes du système neurobiologique de chacun. Si le « système de récompense » logé au fond du cerveau ne trouve pas son compte dans l’aventure, il risque de transformer vos ressources vives en corps mort. Rendant ainsi l’innovation laborieuse. Si le bonheur au travail est un discours qui peut manquer de réalisme pour certains, l’engagement, c’est maintenant prouvé, dépend largement de l’interaction entre la personne et son environnement. Si le challenge a de la valeur pour elle, si elle trouve le moyen de se donner ou de recevoir des signes de reconnaissance, si l’ambiance est positive, elle sera plus intelligente, plus apprenante. A contrario, si elle est dans une ambiance délétère, si personne ne fait jamais de compliments, si elle ne sait pas pourquoi elle est là, elle sera moins intelligente. Et comble des savoirs biologiques, si elle est constamment stressée, cela pourra aller jusqu’à créer des atrophies neuronales coûteuses.

Accéder à un nouveau niveau d’agilité disruptive, grâce à la confrontation avec de nouveaux modèles dans l’interaction relationnelle

Prendre le risque de se connaître mieux pour pouvoir se donner de nouvelles marges de manœuvre. Si cette promesse vous rappelle celle des psys, la nouveauté est que les neurosciences inspirent des changements de pratiques décisionnelles et managériales. La complexité est en nous, mieux la connaître aide à en utiliser sa puissance. Se donner les moyens de fonctionner autrement pour découvrir autre chose. Les évolutions de toute nature invitent à un futur différent. Rénover nos représentations du « cerveau » et en tirer les conséquences permet de prendre des décisions autrement.
 
 
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mémoire du futur

Mobiliser la mémoire du futur - Comment vision, ouverture perceptive et émotions sont liées

Qu’est-ce que la mémoire du futur ? C’est la mémoire qui nous projette dans l’avenir. Cette mémoire prospective a la particularité d’avoir besoin d’informations acquises dans le passé ou le présent – ce qui revient au même – afin qui nous puissions imaginer des hypothèses sur les futurs probables. Or, depuis de nombreuses années, le futur s’est contenté de progrès incrémentaux. La plupart d’entre nous n’a pas été formée à cet exercice dans un contexte de ruptures. Aujourd’hui, elles sont partout, ruptures économiques, technologiques, culturelles… Une nouvelle vigilance est de mise si nous ne voulons pas que nos émotions nous bouchent l’horizon.

Un fait anatomique avec des conséquences émotionnelles

Notre cerveau s’est modelé dans le passé, au fil de nos apprentissages. Autodidacte par nature, il sait évoluer tout seul, que nous le voulions ou non. Les neurones se mettent en liens et apprennent à s’activer automatiquement, créant de solides routines cognitives. Les apprentissages se font en associant connaissance et contexte, reconnaître sa boulangère dans le métro est beaucoup moins facile que dans la boulangerie ! Lors des périodes de fortes mutations – environnementales – technologiques – collaboratives accompagnées de leur cortège d’instabilités économiques et sociales, chaque personne va vivre des émotions en références « à ce qu’elle a en elle » et à la façon dont elle perçoit le contexte. La limite de ses connaissances la rend vulnérable aux manipulations de ceux qui ont intérêt à jouer sur ses peurs afin d’acquérir du pouvoir.

Une mémoire prospective plus ou moins « musclée »

Nous avons tous une mémoire du futur. Elle peut être béquillée par un agenda, savoir ce que je fais demain, la semaine prochaine, etc. Elle est à l’œuvre quand nous achetons une maison – toute faite pour ceux qui ne sont pas sûrs des talents de leur imagination, à partir des plans d’un promoteur pour ceux qui ont plus d’expérience, avec un architecte pour les imaginatifs intrépides, capables de se voir vivre dans un espace qui n’existe pas encore. Chaque personne dans le feu de l’action est soumise à ses routines cognitives, c’est grâce à cela qu’elle peut réagir au quart de tour. Mais c’est aussi à cause d’elles qu’elle peut manquer d’imagination. Lorsque nous voulons changer de cap, stimuler l’innovation, inventer de nouveaux modèles, il faut « nourrir » notre cerveau d’éléments afin de pouvoir élaborer une vision, une intention qui ait du sens dans le contexte en évolution. La mémoire du futur devient stratégique.

Innover, transformer, demande de savoir douter, mais également de l’ouverture perceptive et de la sécurité émotionnelle

Dans la vie professionnelle, l’expert utilise sa mémoire pour faire des prédictions de résultats. A partir de la problématique « si, alors », il opère un rappel mnésique des différentes situations rencontrées afin de faire des hypothèses. Au cours de leurs travaux de recherches, CHABRIS & SIMONS démontrent que les experts savent, mieux que les non experts, douter de leurs hypothèses. Les béotiens sont souvent très sûrs d’eux. Le paradoxe qui apparait dans ces études étant que moins l’on sait, plus l’on croit savoir. Les experts d’un domaine savent qu’ils peuvent se tromper, car ils savent que leur compétence est évolutive, ils ont appris à mettre en lien de nouvelles informations avec leurs connaissances intégrées. Dans les contextes changeants, l’impression de savoir est une illusion qui peut coûter cher. Un travail d’ouverture des perceptions, avant de se projeter dans le futur, est une nécessité cognitive et émotionnelle. Car celui qui n’a pas de vision a le choix entre le déni de son ignorance, ou la peur et la colère en réaction aux difficultés qu’il n’aura pas anticipées. Aujourd’hui les ruptures de toutes natures confrontent ceux qui n’ont pas compris les nombreuses perturbations émotionnelles improductives que vit le sujet sans perspectives. Si j’envisage le futur à partir d’un point de vue égocentré, empêtré dans les reliquats du passé, sans mouvement évolutif, je risque de ne vivre que des pertes. Alors, la nostalgie prend le pouvoir sur l’intelligence.

Le paradoxe de l’ère de l’information

Le paradoxe de notre époque est qu’il n’y a jamais eu autant d’informations disponibles alors que nous avons à redécouvrir notre ignorance. Ignorance du fonctionnement de notre cerveau, des avancées technologiques, des nouvelles technologies… des découvertes de toute nature qui vont transformer nos sociétés. Pour que l’information soit utile à la vision, il faut un travail d’appropriation et de mise en perspective. L’illusion d’avoir la connaissance sans effort par un accès facile à l’information est un leurre dangereux. Nous sommes issus d’une époque de survalorisation des savoirs acquis de façon académique, nous entrons dans celle de l’ouverture à la découverte de ce que nous ne savons pas. Les neurosciences en premier lieu en attestent l’étendue. Alors, au moins dans les entreprises, transformons-nous en explorateurs afin de mettre au jour de nouveaux territoires et aidons chaque collaborateur à construire sa mémoire du futur de façon dynamique et mobilisatrice.
 

 

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