Transition numérique

L’entreprise digitale à la recherche de nouvelles formes de management

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Et si les entreprises et les institutions publiques ne parvenaient pas à réussir latransformation digitale parce que culturellement, ses principes sont trop éloignés des valeurs et modèles qu'elles ont adoptés et renforcés des décennies durant ? C'est la thèse de l'article que Gilles Babinet signe dans Harvard Business Review. Basé sur des analyses portant sur plusieurs centaines d'entreprises (eCAC avec les Echos, et Digital ETI avec EY et APAX), il fait ressortir combien les enjeux du capital humain et du modèle de management sont déterminants dans la transformation digitale.
 
L’« entreprise digitale », et le modèle qui en découle, sont souvent perçus comme un mélange de pragmatisme productiviste et d’utopie californienne, et si ce n’est pas totalement faux, cela résume quelque peu sommairement l’histoire des nouvelles formes de management en vigueur au sein de ces entreprises.
Certes, on ne peut nier l’importance de la pensée radicale et utopiste qui a poussé des scientifiques – financés par l’armée américaine – à inventer Arpanet qui deviendra plus tard Internet ; c’est ce même utopisme qui a poussé Steve Jobs à vouloir donner un ordinateur à chaque Américain afin de lutter contre le lobby du corporatisme militaire qu’il percevait dans l’association d’IBM et de l’armée américaine. Très tôt donc, une forme de culture underground a existé au sein de cette Silicon Valley, invitant à repenser le monde et, par induction, les modèles de management en utilisant le vecteur de la technologie.
 

Une extraction de molaire sans novocaïne

Toutefois, l’observation des pratiques en vigueur au sein des entreprises de la Silicon Valley pousse plutôt à penser qu’il n’a pas existé, au moins jusqu’au 21siècle, de modèle homogène au sein des entreprises les plus emblématiques de cet écosystème.
Ainsi, l’un des gourous du modèle de management des entreprises technologiques – dont Steve Jobs s’est d’ailleurs largement inspiré – n’est autre qu’Andy Grove, le fondateur et premier directeur général d’Intel, trois décennies durant.
Andy Grove était célèbre pour la dureté et l’organisation militaire de son management. Pour l’ancien directeur général de VMware, Pat Gelsinger, « une séance de travail avec Andy était comme une extraction de molaire chez un dentiste se refusant à utiliser de la novocaïne ».
Andy Grove écrivit le best-seller « Seuls les paranoïaques survivent », resté célèbre pour l’apologie qu’il y fait du stress et de la confrontation brutale. Par la suite cependant, dans son autre livre « High Output Management »l’on y trouve clairement mis en exergue des principes communs avec ceux des entreprises digitales : la transparence qui est selon lui une vertu managériale essentielle ; de même que la mesure de la performance au travers des données, qu’il voit comme fondamentale ; la pensée de rupture, qu’il consacre comme un principe phare de son modèle de management et qui est une invitation impérative à l’autonomisation des individus et des équipes. Une autonomisation qu’il consacrera dans les dernières années de son règne, en lançant de nombreux projets de petites tailles, dans une logique d’innovation de rupture. Andy Grove a quitté le management d’Intel en 1996, soit bien avant l’émancipation de la génération millénium, et au moment même de l’émergence de la révolution internet.
 

S’inspirer de l’esprit Agile

Qu’il s’agisse de Cisco ou de Hewlett-Packard, on retrouve également des processus de fonctionnement qui sont assez semblables à ceux qui composent une entreprise classique, avec des processus hiérarchiques très structurés, des modalités de reporting directionnelles, etc.
Ce n’est donc ni Andy Grove, ni même une autre icône de la Silicon Valley, qui va inspirer les nouveaux modèles de management, mais plutôt une itération progressive, dont on trouve les prémices au sein des communautés de développeurs qui ont, les premières, repensé le mode de fonctionnement de l’entreprise. Dès les années 1950, des programmeurs envisagent des méthodes de développement révolutionnaires dans le monde cybernétique, « itératives », déléguant un pouvoir important aux informaticiens.
 
Mais ces approches n’ont, des décennies durant, qu’un impact limité tant elles sont révolutionnaires d’une part et tant les outils structurants manquent, d’autre part. Les grandes sociétés de service informatique lui préfèreront longtemps des modèles faisant intervenir des business analyst. C’est dans la région de Boston, au cours des années 1990, que les travaux de Jeff Sutherland et Ken Schwaber – les inventeurs de la méthode Agile – font à nouveau ressortir l’idée que des développeurs qui ne travailleraient plus dans le cadre de tâches mais dans celui d’objectifs seraient beaucoup plus performants. Ce qui sera alors nouveau, c’est qu’avec Internet, il est désormais possible de synchroniser de larges équipes de développeurs et de tester plus rapidement qu’auparavant.
 
En 2001, Jeff Sutherland et Ken Schwaber promeuvent « Le manifeste agile du développement logiciel », qui marque un premier tournant. De nombreuses entreprises, ICQ, Paypal mais également Motorola et d’autres moins connues, observent que des méthodes relativement proches (eXtreme Programming, Adaptive Software Development et Feature-Driven Development), généralement inspirées de l’esprit Agile, permettent des niveaux de productivité sensiblement plus élevés qu’auparavant.
 
Il est remarquable de constater que les grandes entreprises digitales sont en train d’homogénéiser leurs pratiques managériales autour de quelques principes simples et surtout d’harmoniser l’usage d’outils logiciels désormais faciles à déployer du fait du cloud. Au cours des années 2000, trois outils issus du cloud vont progressivement révolutionner les modèles de management, dans le cadre de cette vague « Agile » d’autonomisation des collaborateurs : les Analytics ; les outils de communication de type messsagerie instantanée – Instant Messaging ; et les outils de partage de projet – Project sharing tools.
 
1- Les Analytics : auparavant domaine réservé des grands éditeurs de systèmes d’information d’entreprise, ils se sont largement démocratisés depuis la naissance du fameux Google Analytics. Désormais, ils permettent aux entreprises de diffuser une culture de la donnée et du « benchmark » de façon simple, au travers du cloud. Toute l’entreprise, quels que soient les types d’expertises de ses collaborateurs, peut donc disposer d’une compréhension fine aussi bien d’enjeux génériques ou « corporates » que de points de données qui ne concerneraient qu’un petit groupe d’individus. Ainsi, dans les organisations digitales, les données, présentées sous forme de tableaux de bord visuels – dashboard – structurent largement la culture d’entreprise et sont souvent les juges de paix, lorsqu’il s’agit d’accroître un investissement ou au contraire de le stopper.
 
2- Les messageries instantanées ont, au sein des entreprises récentes, souvent presque totalement remplacé l’e-mail. Si les générations postérieures à X les critiquent pour être trop intrusives, elles sont plébiscitées par celles qui les suivent. Au-delà d’être instantanées, elles permettent de classer par sujet les échanges d’information et d’avoir un historique clair de ces derniers. Ainsi un nouveau venu sur un projet donné pourrait, sous réserve de bien maîtriser ce type d’outil, en comprendre toute l’étendue et la complexité en quelques heures. Le plus fameux d’entre eux, Slack, est si répandu que certains développeurs stars de la Silicon Valley refusent de travailler avec certaines entreprises si elles n’en sont pas équipées. Ce type d’outil n’est d’ailleurs plus restreint aux fonctions techniques, mais adopté par l’ensemble des entreprises digitales, du directeur général au stagiaire.
 
3- Les outils de partage de projet. Qu’il s’agisse d’entreprises qui conçoivent des réacteurs d’avion avec des outils de modélisation 3D comme General Electric ou qui élaborent le code informatique de sites d’e-commerce comme Amazon, la révolution cloud a permis de généraliser des outils disposant d’un niveau de collaboration et de transparence jamais auparavant atteint.
 
Ces trois outils sont évidemment fortement complémentaires et comportent généralement des fonctionnalités qui permettent de naviguer avec aisance de l’un à l’autre. Ils ont induit une nouvelle culture du management, qui comprend quelques notions fortes :
– Une transparence très avancée, qui permet de regarder très facilement ce qui a été réalisé par les autres collaborateurs. Le corolaire étant évidemment une capacité de contrôle et potentiellement de coercition très importante.
– Une culture presque religieuse du KPI, principalement introduite par les Analytics.
– Des cultures d’entreprise et des règles, généralement implicites, fortes. Il est évident que si, avec le développement des outils de chat (messagerie instantanée), tout le monde se mettait à communiquer à tout va, la concentration des collaborateurs et finalement, la productivité, s’en ressentirait fortement.
L’erreur généralement commise consiste à imaginer qu’il suffit d’intégrer ces outils pour devenir une entreprise digitale. C’est évidemment un raccourci que l’on veillera à ne pas faire car de facto, le niveau de maîtrise technologique qu’il convient d’atteindre avant d’accéder aux données d’une entreprise dite « traditionnelle » et de pouvoir libérer les données essentielles est particulièrement exigeant ; données qui seront utilisées à la fois dans les Analytics et dans les projets. Le décloisonnement des organisations, le passage en gestion de type « lac de données », la mise en œuvre d’API, étant quelques-unes des étapes à franchir.
 

Un préalable, adopter le mode projet

De surcroît, ces outils ne prennent leur plein potentiel que si l’entreprise s’est organisée autour du mode projet, et cela le plus largement possible. On n’imagine que difficilement les obstacles culturels, manageriaux qu’il convient de franchir pour arriver à cette situation. La conséquence la plus importante à l’introduction de ces outils est donc l’évolution vers un mode projet, où les outils se substituent largement à la hiérarchie, au « command and control » qui est le propre des organisations traditionnelles. Il existe toujours un contrôle hiérarchique dans les entreprises digitales, il est beaucoup moins visible et, comme le résume le patron de Facebook, Mark Zuckerberg, son rôle est davantage « de résoudre les problèmes qui ne peuvent plus être résolus par les équipes projet et […] de maîtriser la stratégie à long terme ».
 
Certes, les résistances culturelles à une telle évolution sont fortes : si les générations Y et postérieures sont plus compatibles avec les principes de transparence et d’accountability – le fait de rendre des comptes -, il n’en reste pas moins à adapter les transitions au cas par cas. Comme l’observe Philippe d’Irbarne dans son livre « La logique de l’honneur », la culture anglo-saxonne protestante, férue de transparence et privilégiant la notion de « fairness » – équité -, est probablement plus adaptée au modèle de l’entreprise digitale que « le code de l’honneur » très implicite qui marquerait les entreprises latines, et particulièrement françaises.
 
Il n’est donc pas incohérent d’envisager qu’il faille un certain délai pour faire muter une entreprise traditionnelle vers un mode digital, en gardant à l’esprit que les transformations technologiques sont infiniment plus aisées que celles qui touchent à la culture ou à l’ADN d’une entreprise.
 
 
L'original de ce article est paru dans Harvard Business Review France - Mars 2018
 

 

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