UP' Magazine L'innovation pour défi

Et si nous traitions les avènements ?

Aujourd’hui s’ouvre à Oran, le Congrès international féminin pour une culture de paix. Un mois après l’assassinat d’Hervé Gourdel, cet événement placé sous haute sécurité, entend témoigner qu’il y a d’autres nouvelles que la spirale de la peur. Organisée par la Fondation Djanatu Al-Arif (Le paradis du connaissant) et l’ONG internationale AISA portée par le Cheik soufi Khaled Bentounes, cette semaine d’échanges interculturels mise sur « l’énergie féminine (des femmes comme des hommes), porteuse de paix par essence. Cet engagement dans des cohabitations non plus subies mais fécondes pour soutenir un « mieux vivre ensemble » entend valoriser les initiatives multiples contre les replis identitaires.

Témoin et acteur de ce mouvement, Patrick Busquet est en poste à Kinshasa (République démocratique du Congo) pour la Fondation Hirondelle (www.hirondelle.org). Expert en mission auprès de l’ONU et ancien grand reporter, il exhorte à sortir de l’égocentrisme ambiant, d’un encodage des cerveaux à la violence, et propose de nous centrer sur les valeurs humaines partagées et les enjeux constructifs.

Pensez vous que les médias peuvent contribuer à une culture de paix ?

Patrick Busquet : Voici dix ans, alors que je dirigeais à Paris une équipe pour la création d’une agence d’information dédiée aux innovations sociales et sociétales, nous avions réalisé une étude afin d’évaluer la part positive des contenus diffusés par les médias français. Le résultat était inférieur à 1% !

Ce 1% englobait de la belle histoire individuelle sans intérêt collectif (par exemple : un parachutiste saute d’un avion en ayant oublié son parachute, un autre se précipite, le rattrape et lui permet de toucher terre sans dommage) ; des thèmes de développement personnel, dont beaucoup, bien qu’intéressants et utiles, sont plus égocentrés que d’intérêt général, et des informations constructives sur des sujets ayant un intérêt général, orientés vers l’amélioration de la vie (par exemple : Barefoot College, ce centre de formation créé par Bunker Roy en Inde, qui transforme des femmes analphabètes en ingénieures en énergie solaire).

99% des contenus produits, à l’époque par les médias français, étaient polarisés sur les catastrophes, les guerres, les tensions et les conflits de toutes sortes, le business, l’actualité événementielle, le divertissement et la distraction, le ragot, les stars, le débat et la polémique, le commentaire, le commentaire du commentaire, etc. Il s’agit là d’un encodage des cerveaux à la violence (y compris celle qui ne s’exprime pas par le conflit), la violence des tragédies mais aussi celle des réalités illusoires et artificielles. 

Cet encodage agit par une parole à fragmentation (comme il existe des bombes à fragmentation) : les contenus fabriqués par cette parole, dans les médias ou dans nos échanges courants, réduisent la vie à une pulvérisation d’histoires. Cette narration du monde est loin, très loin de dire la vie, quoique en prétendent les médias, particulièrement ceux de masse.

Quelle forme donnons nous donc au monde ?  

PB : Par le biais des technologies, environ 4 milliards de personnes sont devenues… des médias puissants. Depuis 2012, nous produisons et diffusons plus de contenus que tous les médias du monde. Il s’agit, massivement, de contenus presque jamais vérifiés, souvent de rumeur, de fausseté, de futilité ; ces derniers expriment surtout des opinions, des expressions narcissiques dans une recherche de profits, de jouissance immédiate… Une minorité de ces contenus apporte des éclairages justes et originaux, partage des expériences utiles, est éclairée par le génie humain.

Ainsi, les médias et les publics, sont mus par de la négativité (esprit de division, de compétition et de conflits entre les personnes, entre les représentations culturelles, entre les organisations, entre les nations). Bien sûr, ils peuvent se mobiliser pour la beauté ou la générosité, mais ces logiques n’ont aujourd’hui qu’une place résiduelle.  

Ces regards négatifs n’ont pas été créés par les médias. Nous sommes leur origine. Nous les transmettons à nos enfants dès leur conception, dans le bassin des femmes, dans nos familles, dans nos milieux privés, dans les systèmes que nous créons. Ainsi nos messages, médiatiques ou de conversation, maintiennent le monde dans le pire (désenchantement, irresponsabilité, désespérance collective…).

Ainsi, nous construisons la vision par laquelle nos enfants donneront, à leur tour, forme au monde. Mais, sommes-nous obligés de parler à nos enfants comme les médias nous parlent ? Pourquoi ne pas faire l’effort de chercher, sous les couches des apparences, les jeunes pousses de véritable libération ? Pourquoi ne pas ouvrir une conversation avec les médias ?

La responsabilité des médias et des individus est intimement fusionnée. Les médias ne sont critiquables que dans la limite de notre influence sur eux. Parce qu’ils ne diffusent que les contenus que nous validons. Par les médias, nous imposons les formes de société que nous désirons. Autrement dit, les 99% de contenus négatifs que j’évoquais, sont en rapport avec notre part d’ombre. Donc, la situation actuelle, catastrophique pour la santé psychique de l’humanité, peut changer, par l’œuvre d’un choix qui dépend… de nous.

La parole est-elle devenue toxique ?

PB : Et si l’humain ne savait pas parler ? Et si la guerre était née de l’aphasie humaine ? Pour sortir de sa guerre civile, l’humain ne doit-il pas donner un langage commun à la diversité de sa famille ?

Vous savez la Fondation Hirondelle, a été créée par des journalistes suisses, à la suite des massacres entre Hutus et Tutsis, du côté du Rwanda et du Congo. Depuis 20 ans, elle installe des médias dans des zones de crises. Elle installe prioritairement des radios qui sont les média les moins intrusifs. La voix accompagne, tandis que la lecture oblige à se mobiliser et que l’image détourne, souvent, son sujet au profit d’elle-même.

En République démocratique du Congo, la Fondation Hirondelle travaille avec 90 radios communautaires, sur 400 qu’en compte le pays. Elle a créé aussi, voici 13 ans, Radio Okapi pour la Mission de paix de l’ONU, la Monusco. C’est la radio la plus importante du pays. Quand interviennent des actes tragiques, les auditeurs et les auditrices dénoncent les crimes auprès de Radio Okapi, bien avant se tourner vers les autorités de police ou de justice.

Certains journalistes, telle Caddy Adzuba, ré­compensée la semaine dernière par le prix Concorde de la Fondation Prince des Asturies, à Oviedo (Espagne), pour son action de lutte pacifique contre la violence faite aux femmes (il y a en moyenne 36 viols par jour en RDC), contre la pauvreté et la discrimination, sont des héroïnes et des héros aussi admirables qu’ordinaires.

Vous pronez un changement d’attention…

PB : Nous savons être magnifiques dans le malheur et l’urgence. Nous pouvons le devenir dans le quotidien. Nous pouvons traiter notre intoxication négative, gravement avancée, en accordant moins d’espace mental aux événements, en repositionnant nos regards sur les avènements, c’est-à-dire sur les enjeux de la construction du futur et les réponses proposées. Cela veut dire encourager une nouvelle architecture de la parole agissante qui cerne un enjeu, un contexte, une réponse, un effet et qui met en conversation nos expériences, pour les mutualiser. Pour en sublimer aussi les difficultés, et ainsi entrer dans une conversation non plus des seules idées, mais des actes : cette conversation des expériences installera peu à peu notre universalité, elle nous hissera dans cette humanité dont nous portons la promesse, tout en la détruisant par la négativité que nous avons accumulée au fil des générations et des enfermements comportementaux. La conversation des expériences équilibrera la conversation des idées qui, souvent, nous emporte vers les idéologies et la guerre.   

La culture de paix s’installera dans le monde, si nous jardinons les initiatives en ce sens, et si développons un « Langage des expériences ». Pour faciliter la transformation du monde, nous devons modifier nos représentations. Pensez-vous que nous aiderons à l’émergence d’une culture de paix si nous continuons à confondre, par nos médias et par nos conversations les mondes islamo/persan/arabe/tchétchène/afghan/asiatiques ou banlieusards des pays riches, etc. avec les organisations violentes qui prennent l’Islam en otage ?  De même, nous mélangeons souvent les croyances religieuses avec les dictatures morales et sociales, qu’elles soient sexuelles,  vestimentaires, coutumières, etc. ?

Si nous faisions l’effort de parler davantage des villages judéo-palestiniens vivant en paix, éduquant à la paix, des expériences hospitalières ou éducationnelles de même esprit, pensez-vous que ces paroles ne produiraient pas d’effet positif ? Pensez-vous qu’une parole apaisée des femmes, entre elles, avec leurs conjoints, avec leurs enfants, avec leur environnement, n’assècherait pas les barbaries, peu à peu ?

Propos recueillis par Dorothée Browaeys, Rédactrice en chef adjointe UP' Magazine

Vitrines sur l'art : l'ADN du groupe Galeries Lafayette

6ème édition des « Vitrines sur l’art » aux  Galeries Lafayette Haussmann jusqu'au 30 juillet 2014 à Paris et en région. Au total, 21 musées et centres d’art sont invités à investir les vitrines des magasins de Paris, Bordeaux, Marseille, Nantes et Strasbourg. Pour cette nouvelle édition, chacune des institutions s’associe à un artiste qui réalise une ou plusieurs installations inédites pour leurs vitrines. Tels des extraits d’expositions, ces projets feront écho à la programmation des 21 institutions. Grâce aux oeuvres des 23 artistes représentés, les visiteurs auront une vision panoramique de la création d’aujourd’hui et de l’offre culturelle de leur ville. Ce sont les nouvelles valeurs du Groupe Galeries Lafayette qui ont été redéfinies récemment et désormais mettent l’innovation en première ligne.

Entretien avec Elsa Janssen, directrice des événements culturels, depuis huit ans à la direction de la Galeries des Galeries qui expose sur 300m² au 1er étage du grand magasin: « Ma responsabilité est d’offrir un espace d’expression aux artistes ».

Pensez-vous que le commerce actuel est en cours de mutation ?

Elsa Janssen : Aujourd’hui, la façon de consommer des individus évolue : la façon de circuler dans un grand magasin, de se déplacer. Pour les inciter à justement se déplacer, il faut innover, soit continuer à s’inscrire dans l’avenir en incarnant la modernité. Dans l’histoire de ce qu’est un grand magasin, il a toujours été question de valoriser les artistes pour les soutenir en tant que partenaire, d’une part et d’autre part, pour que le visiteur vienne aussi en tant que simple touriste : les Galeries Lafayette sont le troisième monument le plus visité de Paris ; il y a plus de 100 000 visiteurs par jour.

Il s’agit donc d’une mission de leur faire vivre quelque chose d’unique. L’art en est le plus vif prétexte.

D’où vient cette idée d’habiller les vitrines avec des œuvres d’artistes ?

EJ : Ce que j’aime par-dessus tout, c’est chercher et avoir des idées à proposer. Quand la question s’est posée de savoir quoi mettre dans les vitrines, juste après les soldes, dans la rigueur d’un calendrier précis, très rythmé, il y avait cette respiration estivale : l’évidence a été immédiate d’offrir tous les musées de Paris, de les fédérer côte à côte pour permettre ce rêve d’une visibilité de l’actualité artistique dans les vitrines.

A travers les différentes institutions parisiennes et maintenant, régionales, vous avez décidé de donner une autre vitrine de « liberté » face au statu quo habituel de l’artiste en le libérant de la galerie ou de son lieu d’exposition classique qu’est le musée. Quelle a été la véritable motivation des Galeries Lafayette, à part occuper des vitrines vides ?

EJ : Selon moi, quand on a la chance de bénéficier de tels espaces de respiration, les meilleurs ambassadeurs de la beauté sont les artistes. Avec très peu de moyens, très peu d’éléments, ils peuvent créer des projets superbes. Je ne me lasserai jamais de l’art et de la capacité des artistes à mettre en scène un espace. Ensuite, fédérer ces musées et participer ainsi à la démocratisation de la culture par la mise en avant de ces institutions qui agissent et font la culture à Paris, notamment la création contemporaine. Il ne s’agissait pas de travailler avec des institutions trop patrimoniales, car nous sommes une entreprise de mode et la mode si vivante est plus légitime à travailler avec le Palais de Tokyo qu’avec le Louvre. Par ailleurs, pour des raisons de conservation, nous ne pouvons pas exposer des peintures et chefs d’œuvre fragiles. Notre mission est de promouvoir la création contemporaine en premier lieu.

Comment s'est effectuée la sélection des artistes exposés ?

EJ : Le premier choix des Galeries Lafayette est celui des musées. Avec à Paris, des musées qui sont présents depuis six ans : le musée d’art moderne, le Palais de Tokyo, maison rouge, …
Habituellement, je leur donnais comme exercice la création d’une vitrine faisant écho à l’exposition présentée durant l’été. Chaque musée avait donc sa propre façon de concevoir ces vitrines : soit en invitant un artiste, soit avec le commissaire d’exposition et les régisseurs, soit avec le scénographe de l’exposition ; il y avait plusieurs déclinaisons possibles. Cela faisait des projets réalisés par différents corps de métier liés à la création.

Nous avons innové cette année, en souhaitant redynamiser le concept. Nous avons réalisé que les plus belles vitrines étaient celles réalisées directement par les artistes in situ. J’ai donc donné comme exercice supplémentaire aux musées de sélectionner un artiste vivant qui créera la vitrine spécifiquement pour vous. Il y a donc un jumelage qui n’existait pas les années précédentes et qui, en regard de chaque institution, on a un artiste mis en avant. Cela débouche sur 21 institutions, 23 artistes pour 29 vitrines.

Sur quelles bases sont définis les thèmes exposés ?

EJ : Les vitrines sont comme les bandes annonces de leurs expositions, mais en vitrines. Le visiteur parisien et les touristes vont pouvoir regarder les vitrines et avoir ainsi une vue d’ensemble de ce qui se passe cet été dans les musées, comme de mini extraits d’exposition !

Ces artistes ne sont pas dans l’univers de la mode ; qui sont-ils ?

EJ : Quand nous parlons d’artiste, nous pensons à plasticien. Et un plasticien peut être sculpteur, photographe, il peut réaliser des installations,…Les 23 artistes exposant dans nos vitrines sont donc tous des plasticiens, à l’exception d’un artiste du musée du quai Branly qui est architecte et de un ou deux graphistes. Mais en effet, aucun n’a de lien avec la mode. Et ils n’ont aucune contrainte de rentrer dans cet univers.

Quels retours avez-vous des visiteurs sur ces vitrines ?

EJ : Nous effectuons chaque année un micro trottoir où nous interrogeons un panel d’environ 150 personnes. Connaissaient-ils les musées ? Ces vitrines leur ont-elles donné envie d’aller voir les expositions ? Quelles expositions ont-elles envie d’aller voir ? Quelle est leur vitrine préférée ?

Il s’agit là d’un vrai projet de circulation : mon rêve est que les gens qui n’ont pas accès à la culture et qui sont surpris par une création en vitrine aient envie d’aller à maison rouge, par exemple, de découvrir et d’aller plus loin.  

Et pour les artistes exposés ?

EJ : Pour certains artistes, l’image des vitrines des Galeries Lafayette reste une référence dans leur imaginaire d’enfant. Certains créaient même des vitrines animées. Leur rêve est devenu réalité…

Sur quelle base avez-vous choisi d’exposer dans certaines villes de province ?

EJ : Sur la base de magasins d’au moins 10 000m² situés en situation idéale de centre-ville. L’impact de ce projet est particulièrement fort en région : la situation de directeur de magasin et très différente de celle de notre directeur à Paris où l’offre est tellement pléthorique et la concurrence énorme. En région, les Galeries Lafayette sont souvent leader et sont le magasin de référence ; le directeur de magasin a donc un vrai rôle d’acteur dans sa ville : c’est un contexte d’innovation très important ou comment faire des 60 magasins de région des partenaires leader, comment créer un projet d’entreprise nouveau pour les salariés (500 personnes par magasin en moyenne) pour les démonstrateurs, les vendeurs, les différentes équipes de vente . C’est donc un projet d’entreprise, un projet d’expérience pour nos clients, un projet de politique de vie car on sait comment la culture peut être vecteur de dynamisation des villes. Prenons l’exemple de Lille, Marseille… Comment lier culture, commerce et loisirs. C’est donc un pari de dire qu’on est une force aussi pour participer à ces atouts et la mise en valeur des atouts d’une ville.

Est-ce que les Galeries Lafayette sont un magasin de luxe ?

EJ : Ce n’est pas notre positionnement. Les GL ont toujours revendiqué ce qu’on appelle une offre en ciseaux, c’est-à-dire une offre qui doit aller chercher tous les types de clients et qui doit répondre bien sûr à une clientèle de plus en plus exigeante sur les marques de luxe mais qui doit aussi faire rentrer tout un panel de marques référentes mais pour d’autres types de clients. Mais jamais les GL n’ont voulu se positionner comme un magasin de luxe.

Vous connaissez le lieu commun qui est de dire que l’art contemporain est réservé à une élite, à des connaisseurs … ne prenez-vous pas un risque ?

EJ : Le propos est tout simplement l’inverse. C’est de dire à nos 100 000 visiteurs par jour qui n’ont pas forcément accès à la culture que là, ils peuvent facilement pousser la porte d’un musée. Grâce à cette présentation de l’art dans nos vitrines, on crée une passerelle entre tout le monde et l’art. Les musées en sont très conscients car dans leurs projets, ils tendent la main au public à travers des choix avisés. Il y a plusieurs niveaux d’art. C’est un peu ce que nous faisons à la Galerie des Galeries : une forte exigence dans notre programmation mais conscients que nous ne sommes pas un centre d’art, nous souhaitons montrer ce qu’il y a d’ambitieux et d’universel dans l’art.

Parlez-moi un peu de la Galerie des Galeries, espace culturel des Galeries Lafayette et le rapport à l’art de ce Grand magasin.

EJ : Créée en 2001, la Galerie des Galeries est devenue un vrai centre culturel en 2007.  La mode est une forme de création qui dialogue de plus en plus avec les artistes, les couturiers qui ont des sources d’inspiration qui viennent parfois de la peinture et des arts plastiques d’une manière générale, disciplines qui inspirent depuis toujours les Galeries Lafayette. Il était donc dans la logique des choses de recréer un tel espace. La Galerie des Galeries essaie de monter quatre expositions par an autour de l’art, la mode et le design.

Les Galeries Lafayette ont été créées en 1884 par Théophile Bader qui est en fait le grand-père de la présidente actuelle du Conseil de surveillance du Groupe. Son petit-fils, Nicolas Houzé, est le directeur général de la branche Grands Magasins des Galeries ; Philippe Houzé étant le Président.
Le rapport des Galeries à l’art est double. Il est dans l’activité personnelle des fondateurs et dirigeants actuels qui ont entretenu des collections privées et leur engagement dans de nombreuses actions de mécénat. C’est le cas surtout pour Guillaume Houzé, frère de Nicolas, qui est directeur de l’image et de la communication du Groupe. C’est sous son impulsion directe que la Galerie des Galeries existe.

Mais aussi dans la fonction première d’un Grand magasin : historiquement, un grand magasin était fait pour y humer l’air du temps ; il y avait des salons de lecture, des fumoirs, des expositions sur des thématiques particulières,… En 1946, Giacometti y exposait.

Guillaume Houzé a donc accentué la place de la création dans le magasin. Tout cela fonctionne car il y a une vraie sincérité. Je fais mon métier dans une entreprise qui est particulièrement sincère dans ce projet-là. Il n’y a pas de stratégie d’image calculée.

www.galeriedesgaleries.com 

Pour en savoir plus sur l’histoire des Galeries Lafayette

Artistes exposants :

Le 104  : L’Atlas
CAPC  : Asco
CEAAC : Bruno Persat
Centre Pompidou
FRAC ALSACE  : Felix Schramm
FRAC AQUITAINE  : Sébastien Vonier
FRAC PAYS DE LA LOIRE  : Bruno Peinado
FRAC PROVENCE-ALPES-COTE D’AZUR  : Emmanuel Régent
Gaîté Lyrique : Kyle Bean
Galerie du 5ème  : Mark Garry
Institut culturel Bernard Magrez : Claude Lévêque
Lieu unique : A deux doigts
MAC : John Deneuve
maison rouge : Nicolas Darrot
MAMVP : Anita Molinero
MuCEM : Hassan Darsi
MAMCS : Clément Cogitore
Palais de Tokyo : Zhao Yao
Plateau - FRAC ÎLE-DE-France : Julien Carreyn
Musée du Quai Branly : Jean-Benoît Vétillard
Voyage à Nantes : Sarah Fauguet et David Cousinard

CHRONO Flex : de l’idée à la success story

UP'Magazine a rencontré Alexandre Gérard, Président d'un groupe "familial" à multiples facettes dans le secteur du BTP qui développe au quotidien des services innovants autour de deux pôles d'activité : intervention sur site, conseil & communication. Entreprise particulièrement innovante en management qui prône de nouveaux concepts pour libérer l'entreprise pour mieux la ré-inventer : la culture d'une certaine idée du bonheur.
En voici le témoignage.

L’entreprise CHRONO Flex s’adresse au secteur du BTP, auquel elle propose le dépannage de flexibles hydrauliques sur site. Des flexibles qui se trouvent sur des machines de chantier comme les tractopelles ou les nacelles. Ce sont des éléments à la fois fragiles et indispensables. 

Leur idée ? Placer dans un fourgon tout ce qui est nécessaire pour démonter et réparer le flexible, directement sur le chantier. C’est-à-dire les compétences humaines d’une part, et les moyens techniques (stock, machines, outillage) d’autre part. Nous aimons présenter cette innovation de service comme une sorte de « SAMU du flexible ». Ce que nous annonçons à nos clients, c’est : « arrivé dans l’heure, dépanné dans l’heure, 24h/7j sur toute la France».

Le service proposé inclut aussi des innovations technologiques : les clients peuvent nous appeler sur un numéro unique 24h sur 24 et 7 jours sur 7 ; grâce à la géolocalisation des unités d’intervention, ils sont en mesure de proposer un délai d’intervention optimal, annoncé en quelques secondes ; immédiatement après l’intervention, un rapport électronique comprenant performance de l’intervention, photos, traçabilité, empreinte carbone… est envoyé au client.

Aujourd’hui, ce service permet aux clients de diviser par deux le coût global de la rupture d’un flexible hydraulique.

Tout commence à Nantes, en 1995…

En 1995, le seul moyen pour réparer les flexibles hydrauliques des machines de chantier, consiste à faire intervenir son propre mécanicien qui va passer son temps à faire des allers-retours entre l’entreprise, le chantier et le comptoir professionnel où il se fournit en pièces de rechange. Ça dure des heures ! Et pendant ce temps les machines sont immobilisées.

Trois chefs d’entreprise, issus du BTP et confrontés à ces immobilisations fréquentes et coûteuses, ont l’intuition d’un service à développer autour de la réparation de flexibles hydrauliques. Ils confient la gestion de l’entreprise qu’ils viennent de créer à Alexandre Gérard. A ce stade, l’entreprise se résume à Joël, le premier mécanicien, et Alexandre. La toute première décision consiste à aller acheter un seau, une serpillère, une table et un téléphone. L’aventure est lancée.

Durant un an et demi, ils affinent le modèle sur la région nantaise et préparent la croissance. En Juin 1997, ils font appel à des financiers qui les rejoignent pour construire le réseau national. Une période incroyable démarre : ils découvrent la croissance à 3 chiffres (100% de croissance par an), ils embauchent toutes les semaines. En tant que chef d’entreprise, le métier change en permanence. Ils doivent s’adapter à la gestion d’une équipe qui passe de 10 salariés à 20 puis 40, 80, 160... Ces années sont enivrantes. Ils vivent un tourbillon ! Pourtant, ils conservent un train de vie très modeste. Ce qui les anime, c’est une forte envie de réussir et beaucoup de plaisir dans l’action.

2007, la consécration

En 2007, les cinq entreprises créées font plus de 24 M€ de chiffre d’affaires. A elle seule, CHRONO Flex, l’entreprise principale, réalise 22 millions. Cette année-là, ils assurent près de 100 000 interventions, 85 000 en France et 15 000 dans les DOM-TOM et les autres pays européens. Et pour la première année, ils affichent un résultat positif significatif de 1.8 M€ avant impôts.

Tout semble au beau fixe. Ils ont réussi leur pari ! L'entreprise est belle, structurée, puissante et efficace, comme un porte-avion.

Face à la crise, comment réinventer l’entreprise ?

2008, la crise. 2009, le choc pour CHRONO Flex. En 2009, ils perdent 34% de leur chiffre d’affaires. C’est très compliqué à gérer. Ils devront se battre pendant huit mois en cherchant à réinventer l’entreprise mais le marché s’effondre. Ils ne parviendront pas à lutter et seront forcés de licencier pour pouvoir sauver l’entreprise. Se séparer de personnes qu'ils ne veulent pas licencier est une expérience terrible. Tout cela crée une ambiance épouvantable dans l’entreprise. Et les contraintes du droit du travail français ne font qu’accentuer la crise qu'ils traversent.

En 2007, ils étaient tous fiers de cette aventure. Deux années auront suffi pour que tout ce qui avait été construit s’évapore d’un coup. Ces moments sont très difficiles pour tous.

La quête et la rencontre

Conscient de sa responsabilité de chef d’entreprise, Alexandre se demande alors ce qu'il peut faire pour que cette situation ne se reproduise pas. Il se met à chercher … sans bien savoir quoi en réalité. Et puis, un jour, se produit « la » rencontre qui va changer sa vie :

"Au printemps 2010, je reçois une invitation à une conférence intitulée « L’entreprise du XXIeme siècle existe, nous l’avons rencontrée ». L’intervenant est un certain Jean-François Zobrist, chef d’entreprise à la tête de la fonderie Favi, en Picardie , une entreprise leader de la fourchette de boîtes de vitesse. L’intitulé m’interpelle et je décide de m’y rendre. Quand j’arrive dans l’amphithéâtre, je découvre un petit monsieur, barbu, dégarni, et… vêtu d’une blouse. Je me fais la remarque : « Et bien si c’est ça l’entreprise du XXIeme siècle ! ».

Je commence à comprendre lorsqu’il se met à conter son histoire. « Oui, c’est ça l’entreprise du XXIème siècle ! » Jean-François Zobrist parle d’amour, de rêve et de vision partagés, de valeurs co-construites, de supprimer les contrôles. Ça me percute ! Je sais intuitivement que c’est ça ! Dès qu’il a terminé de parler, je me précipite vers lui et je lui demande : « Comment fait-on pour aller plus loin ? » Et là, il me répond : « Démerde-toi ». « Il y a du bruit, j’ai mal compris » lui dis-je. Et il me répète : « Tu as bien compris, démerde-toi ! ». Fin de la discussion. Je rentre au bureau dans une colère noire : « la solution est là, à portée de main, et je n’y ai pas accès. »

La prise de conscience

Je ne baisse pas les bras pour autant. J’achète les quatre livres de Jean-François Zobrist et je les lis chacun deux fois. Je comprends alors que j’ai commis, en tant que chef d’entreprise, deux grandes erreurs, dont je n’étais pas conscient.

Première erreur : je manage l’entreprise pour 3% des salariés, à savoir ceux qui ne respectent pas les règles du jeu de l’entreprise. Par exemple, ceux qui mettent un peu de gasoil pro dans leur véhicule perso, ou ceux qui font leurs courses le weekend avec la carte bleue de l’entreprise. A chaque nouveau cas, la direction de l’entreprise décide d’ajouter une ligne sur le règlement intérieur pour endiguer les dérapages de ces 3%. Au final, ces nouvelles règles ne les empêchent pas de continuer à essayer « d’arnaquer » l’entreprise mais en revanche elles créent des barrières invisibles autour des 97% restants, ceux qui font bien leur travail. Ces règles neutralisent peu à peu toutes leurs initiatives.
Deuxième erreur : j’ai oublié mes cours de mathématiques de l’école primaire. J’ai oublié que 1 est inférieur à 20, à 50 et a fortiori que 1 est inférieur à 300. Dans les faits, qui décide dans l’entreprise ? C’est mon équipe de direction et moi, qui prenons quasiment toutes les décisions. Et tandis que l’entreprise grandit, je continue sur cette voie, sans me poser de question. En 2007, l’entreprise comprend plus de 320 personnes et c’est toujours nous qui décidons de tout. J’ai occulté que 1 est inférieur à 20 et non pas supérieur. Ce faisant, je prive l’entreprise d’une richesse extraordinaire : l’intelligence collective. Imaginez la puissance de 300 cerveaux mobilisés vers un même objectif !

Sur mon invitation, toute l’équipe de direction lit "La belle histoire de Favi" de Jean-François Zobrist. Nous échangeons, réfléchissions, débattons puis nous prenons la décision d’engager l’entreprise sur ce chemin… Cela sans bien savoir ou ce chemin nous conduirait !

La mutation de CHRONO Flex

Les premières démarches : ensemble, avec mon équipe, nous tentons de comprendre les concepts mis à l’œuvre chez Favi, puis nous décidons d’engager trois démarches :

• reconstruire tous ensemble notre chapiteau, c’est-à-dire à la fois la vision partagée qui soutient l’édifice et nos valeurs. Ce travail prend plusieurs mois sous la forme de petites réunions aux quatre coins de France.
• enlever les « petits cailloux dans les chaussures », ce qui signifie supprimer toutes les petites choses qui pourrissent le quotidien de la vie des salariés.
• nettoyer les signes de pouvoir. Nous demandons à dix salariés, choisis de manière aléatoire, ce qu’ils en pensent. Nous ne sommes pas déçus ! « Qui a un grand bureau ? Une place de parking proche de l’entrée ? Qui a des ordinateurs sans filtre qui permettent d’aller sur Facebook ? » Aujourd’hui je n’ai plus d’assistante, plus de bureau, plus de titre sur mes cartes de visite et lorsque je viens au bureau, je me gare toujours dans le fond du parking.
Tout cela s’est passé très vite, en quelques mois, en 2010.

La découverte de l’entreprise libérée

C’est aussi en 2010 qu’Hervé, un ami, me fait parvenir « Freedom inc » un ouvrage d’Isaac Getz et Brian Carney, deux auteurs qui ont visité trente entreprises atypiques dans le monde et ont rassemblé un véritable trésor. Mais l’ouvrage, dont je sais qu’il contient les ingrédients de la recette que je tente de réaliser, est en anglais. Grosse frustration pour moi car mon niveau d’anglais ne me permet pas d’en percevoir les subtilités. Et du coup je n’ai qu’un accès limité à ce trésor. 

Les caractéristiques de ces entreprises hors du commun sont les suivantes :
- Ces entreprises surperforment au regard de leur secteur d’activité ;
- Ces entreprises offrent une grande liberté d’action à leurs collaborateurs et une forme de quête collective du bonheur.
Parmi les exemples cités, je découvre Harley Davidson, Gore et … l’entreprise Favi, de Jean-François Zombrist.

Je fais quelques recherches et je découvre qu’Isaac Getz est professeur de management et de leadership à l’ESCP, une école de commerce parisienne. Je le contacte. Il m’accorde un entretien. Le courant passe tout de suite. C’est le début d’une véritable relation d’amitié. J’en profite pour lui proposer de créer un petit club d’entrepreneurs afin d’offrir à des chefs d’entreprise comme moi un espace pour nous soutenir dans notre cheminement.

Voilà comme Isaac Getz et Brian Carney ont modélisé les facteurs clés de succès de ces entreprises. Pour basculer d’une entreprise X à une entreprise Y (MacGrégor) , la « recette » tient en quatre points :
1. « Cesser de parler et commencer à écouter. Ensuite, renoncer à tous les symboles et à toutes les pratiques qui empêchent les salariés de se sentir intrinsèquement égaux.
2. Commencer à partager ouvertement et activement sa vision de l’entreprise pour permettre aux salariés de se l’approprier. Mais il ne faut pas le faire avant l’étape 1, car des gens qui ne sont pas considérés en égaux ne s’intéresseront pas à cette vision.
3. Arrêter d’essayer de motiver les salariés. Vous avez bien lu. Il convient plutôt de mettre en place un environnement qui leur permettra de se développer et de s’auto diriger, et de les laisser se motiver eux-mêmes. S’ils comprennent la vision dont il est question à l’étape 2, ils se chargeront du reste, pourvu qu’on les laisse faire.
4. Rester vigilant. Pour préserver la liberté de son entreprise, le dirigeant doit devenir le garant de sa culture. En l’occurrence, comme le dit le libérateur Bob Davids : « Une vigilance de chaque instant, tel est le prix de la liberté. »
Je comprends alors que « je » vais être le principal problème dans l’équation ! Il s’agissait de changer complètement mon attitude de patron. Par exemple : Arrêter de parler… or, qui parle dans une entreprise ? Celui qui décide, donc moi ! 

Libérer une entreprise, c’est d’abord la libérer de son dirigeant

La première étape a consisté à gérer le problème de fond, à savoir moi. Libérer une entreprise c’est d’abord la libérer de son dirigeant ! J’ai décidé de me faire accompagner par un coach. J’ai eu la chance de travailler avec Jean-Loup Péguin, qui m’a permis de lâcher-prise, de m’explorer et d’apprivoiser certaines de mes croyances. J’ai eu aussi la chance que toute mon équipe de managers décide, elle aussi, de travailler sur elle-même durant l’année 2011, avec le concours de plusieurs coachs.

Vis-à-vis des équipes de terrain, même si nous testions pas mal de petites choses, nous ne communiquions pas encore. Notre principe : « Tu fais les choses et seulement ensuite tu expliques ». C’est à la fin de 2011, que nous nous sommes sentis fin prêts à faire notre saut en parachute !

La mise en place du changement

Jour J : le saut en parachute

Dans le jargon de l’entreprise libérée, le « saut en parachute » correspond à la mise en place d’un acte irréversible. Cette métaphore est claire : il est impossible de remonter dans l’avion une fois qu’on a sauté. Cet acte montre à tous que jamais plus demain ne sera comme hier. Le samedi 7 janvier 2012 est le jour que nous avons choisi. Depuis des semaines nous préparons notre « saut » méticuleusement. Ce jour-là, nous avons convié la totalité de l’entreprise à la grande messe annuelle.

Passer du porte-avion aux speed-boats

Notre objectif pour cette journée ? Réinventer l’entreprise. Le porte-avion a démontré qu’il n’était pas suffisamment agile lors des tempêtes. Qu’à cela ne tienne ! A la place nous proposons à tous les présents, de faire renaitre l’entreprise sous forme d’une « Armada de Speed-Boats ». Pourquoi des speed-boats ? Parce qu’ils sont petits, agiles, rapides. Lancés dans une même direction, c’est l’armada toute entière qui converge vers un même objectif.

Redessiner les territoires d’action et se doter de « capitaines »

Nous avons alors distribué des cartes de France et demandé aux collaborateurs : combien voulez-vous de speed-boats ?, sous-entendu, combien voulez-vous de régions ? Au terme de trente minutes, les équipes avaient décidé de créer treize régions.

Puis, nous avons dit : « Sur un bateau il faut un Capitaine, selon vous, quel est son rôle ? » Les équipes ont déterminé les missions du capitaine en trente minutes. Enfin, nous avons continué à les challenger : « maintenant que vous avez décidé la création de 13 speed-boats, que vous avez décidé le rôle du capitaine… Qui parmi vous incarne le mieux l’exemplarité nécessaire pour assurer ce rôle ? Cooptez-les ! ».

A la fin de cette session de travail, onze capitaines avaient été désignés, un groupe avait choisi de reporter sa décision au lendemain car il y avait des absents, et un autre groupe qui ne souhaitait pas de « capitaine » a envoyé un représentant. Nous avions reconstruit l’entreprise en une heure et demi seulement !

Permettre aux anciens managers intermédiaires de dessiner leurs nouvelles fonctions

Trois mois avant le grand « saut », nous avons dit aux managers intermédiaires : « Vous avez trois mois pour réfléchir à un autre métier. Imaginez le poste que vous voulez dans lequel vous allez prendre du plaisir et créer de la richesse. Ce que vous voulez. Vous ne changerez pas de salaire. »

Le jour J, les managers intermédiaires ont eu l’opportunité d’annoncer, à tour de rôle, qu’ils changeaient de métier. Deux sont devenus capitaines, un a rejoint le service commercial, un autre est parti monter sa société d’assurances et un dernier a essayé une nouvelle mission. Cela n’a pas marché. Il a depuis quitté l’entreprise.

Créer des groupes projets pour prendre les décisions business

Toujours le 7 janvier, nous avons annoncé aux équipes que ce serait désormais à eux de prendre les décisions pour gérer le business. Chacun a eu l’opportunité de s’inscrire dans un des vingt groupes projet. Cela n’a pas été aisé. Ces groupes n’ont pas fonctionné tout de suite mais nous avons appris en marchant.
Notre rôle d’ex-équipe de direction, rebaptisée Team Inov’On (maison mère de CHRONO Flex) consiste désormais à accompagner les groupes de décision à la gestion de projet pour traverser les différentes étapes. Cet accompagnement est important car la majorité des collaborateurs sont des mécaniciens et il est de notre responsabilité de leur transmettre de notre mieux le savoir-faire nécessaire.

Comment ça marche ? Prenons l’exemple du contrat de téléphonie qui arrive à échéance et qu’il faut renouveler. Nous diffusons l’information sur le réseau social de l’entreprise. Ceux que cela intéresse se réunissent et choisissent un représentant, ou animateur, qu’ils cooptent. Une fois l’animateur choisi, le processus est le suivant : d’abord, rappeler la raison de leur présence, à savoir servir la vision de l’entreprise et non pas celle du chef ou leur propre intérêt. Deuxièmement, s’entourer de tous les experts qu’ils jugent utiles, qu’ils soient internes ou externes. A ce titre, les anciens managers sont régulièrement consultés. Ils sont devenus des experts, des facilitateurs, des référents. Après cette phase de consultation, le groupe de travail prend une décision.

La Team Inov-On intervient uniquement si nous pensons que la décision prise par le groupe de travail risque de ne pas servir la vision de l’entreprise. Le groupe projet est alors invité à retravailler sa décision. C’est une première limite au fonctionnement autonome des groupes de travail. La deuxième c’est le budget. Si le budget associé à la décision est égal ou inférieur au budget précédent, alors la décision est libre. Mais si le budget est supérieur, alors la Team Inov-On participe à la décision, pour ne pas mettre l’entreprise en risque. Hormis ces deux limites, nous n’intervenons pas sur les décisions des groupes de travail qui sont applicables à tous.

S’éloigner …. loin, très loin.

Cinq mois après notre saut en parachute, je suis parti faire un tour du monde avec ma famille. C’était pour moi un rêve d’enfance, un besoin de passer du temps avec ma femme et mes trois enfants, un besoin physique de changer de rythme et de vivre des choses uniques. Ce voyage m’a permis de me désintoxiquer du travail. J’étais « accro » à l’entreprise. Cela a aussi, je l’espère, représenté un formidable témoignage de confiance pour les équipes. Quand je suis parti, je leur ai simplement dit : « faites de votre mieux. »

Et lâcher-prise, même sur les rémunérations !

Pendant mon absence, alors que j’étais à l’autre bout du monde, le groupe de travail sur le « bien-être » a décidé de lancer le sujet des rémunérations. Cela peut conduire à faire exploser l’entreprise. « Gloups ! » Je dois dire que je n’étais pas très serein d’apprendre cela. Mais impossible de leur dire Stop, on attend mon retour pour en parler. 

Pendant neuf mois de travail, chacun des collaborateurs de l’entreprise a donné son avis, à plusieurs reprises, pour que l’on parvienne à construire un système de rémunérations qui a été mis en place en mars 2013. Il existe désormais un compte d’exploitation par véhicule d’intervention. C’est la transparence absolue. Chaque mois, 15% de la marge du véhicule revient au technicien qui assure les interventions. 15% supplémentaires sont distribués à part égale entre tous les collaborateurs de la région sur la marge régionale. Tous les semestres nous faisons la même chose au niveau de l’entreprise, en répartissant 15 % de la marge à part égale entre tous les salariés de l’entreprise. Résultat ? A partir de mars 2013, le chiffre d’affaires a fait un bond de 15 % sans autre action de notre part ! Les résultats eux ont été multipliés par quatre. Lorsque j’ai constaté que l’entreprise était en meilleure santé lorsque je l’ai retrouvé que lorsque je suis parti, j’ai dû mettre mon ego dans ma poche. L’entreprise avait démontré qu’elle faisait mieux collectivement.

Quel est le rôle du chef d’entreprise d’une entreprise libérée ?

Rappeler la vision, jour après jour, plusieurs fois par jour

Mon premier rôle, c’est de rappeler la vision, jour après jour, plusieurs fois par jour. Car même si la vision a été co-construite, elle a tendance à s’évaporer dans le quotidien. Lorsqu’un membre des équipes sollicite la Team Inov-On, nous lui demandons quelle est la décision qui servira au mieux la vision de l’entreprise.

Construire un environnement nourricier

Mon deuxième rôle, c’est de contribuer à construire un environnement nourricier. En effet, je ne crois pas que l’on puisse bien décider si l’on n’est pas bien formé, ni bien informé. Nous proposons donc des parcours de formation via nos «Universités Permanentes» où chaque salarié peut venir se former. Nous proposons aussi des journées «Vis Mon Job », à date anniversaire de l’entrée dans l’entreprise. Cette journée appartient au salarié qui peut venir se « nourrir » en découvrant le quotidien de travail d’un autre salarié, d’un fournisseur ou d’un client. Enfin, les équipes peuvent participer à des «Learning expéditions» pour découvrir la démarche d’autres entreprises, souvent sur le chemin de la libération.

Préserver le champ de liberté créé

Mon troisième rôle, c’est de préserver la liberté que nous avons créée. Cette liberté est fragile et je suis le gardien du temple.
Voir les autres grandir, c’est un plaisir extraordinaire.
Partager notre aventure aussi.
Et nous ne sommes qu’au premier quart du chemin.

Les dernières avancées de CHRONO Flex sur le chemin de la libération

Nouvelles arrivées, nouvelles responsabilités, niveaux hiérarchiques

- Lors de l’intégration de nouveaux équipiers, ces derniers sont invités à prendre l’engagement solennel d’adopter nos valeurs et d’en devenir ambassadeur. S’ils refusent ? On boit un verre ensemble et ils retournent chez eux.
- Pour chaque nouveau recrutement, c’est l’équipe qui accueille, recrute à l’unanimité le nouvel équipier qui valide sa période d’essai.
- Chaque équipe coopte son capitaine pour une durée de trois ans.
- Ce système de cooptation a été étendu s’il y a un changement à la tête d’une équipe.
- Deux équipes, les RH et Fruizz, notre agence de communication, fonctionnent en autogestion complète.
- Nous sommes revenus à trois niveaux hiérarchiques : les responsables de pôle qui sont des « entraineurs », les Team Leaders (dont les capitaines) qui animent et coordonnent l’activité et les équipiers qui font le business. La Team Innov reste en soutien.

Les groupes projets et les décisions d’investissements

Nos investissements sont aujourd’hui décidés par les équipes. En 2013, nous avons fait un tour de France pour rencontrer les équipes et évoquer avec elles deux sujets phares : les parts de marché – spécifiquement comment on gagne ou on perd des parts de marché – et les impacts des investissements. Nous avons observé au niveau des régions des décisions de tout type : certaines excellentes et d’autres franchement trop timides. Ce sont les règles du jeu : laisser liberté et autonomie. Il nous faut encourager l’apprentissage et pour cela valoriser tous les types d’enseignements, autant ceux des échecs que des réussites, afin de développer l’initiative.

Développer un projet professionnel au sein de l’entreprise

A l’automne nous réactiverons "InLab". L’idée est de donner l’opportunité aux salariés de développer de nouveaux métiers. Chacun des salariés pourra présenter un projet de développement avec pour unique cadre la vision du groupe, à savoir « la passion d’entreprendre différemment pour la réussite de notre client. » C’est un collectif issu des équipes qui décidera si oui ou non l’entreprise l’accompagne ce salarié pour l’aider à réaliser son projet. C’est comme cela que nous créerons les métiers qui feront notre futur.

L’engagement des salariés

Notre plus grand souhait est qu’un maximum de salariés prennent plaisir à travailler dans cette entreprise et donc qu’ils soient engagés.

Si j’en crois le rapport Gallup qui rend compte du taux d’implication des collaborateurs dans le monde – engagés, désengagés (ils viennent pour repartir) et activement désengagés – La France est dans la queue du peloton européen, à quasi égalité avec les Pays-Bas avec un taux de 9% d’engagés, tandis que les Etats-Unis comptent 30% de leur population engagée. Cela signifie qu’en moyenne, seulement 9% des salariés tirent toute leur entreprise vers l’avant.

Notre rêve ? Compter plus de 50% de salariés engagés. Les conséquences en seraient très positives. Par effet de contagion, l’entreprise peut rapidement passer à 70% de personnes très impliquées. Cela se traduit par du plaisir, de la créativité, de l’initiative et au final de la performance. La croissance endogène de ce type d’entreprise est souvent de 10 à 20% par an. Et en présence de mécanismes de partage de résultats, cela entraîne un cercle vertueux, à la fois pour les salariés et pour l’entreprise. Ce qui fait dire à Jean-François Zobrist qui adore la provocation : « Il n’y a pas de meilleur moyen de faire de l’argent que d’être humaniste. »

Bonheur et performance

Pour Laurence Vanhee l’équation de ce dispositif repose sur quatre mots : Liberté + responsabilité = bonheur + performance.
La liberté donnée aux collaborateurs additionnée à la responsabilité qu’ils endossent, tant au niveau de la vision que des valeurs, produit du bonheur pour le salarié et une meilleure performance pour l’entreprise.

Nos quatre valeurs

Voici les règles de vie ou valeurs que nous avons collectivement choisies :
- La performance par le bonheur : si on est heureux chez nous on sera plus performant ;
- Cultiver l’amour du client : le client nous aime, nous entretenons un rapport affectif avec le client ;
- Une équipe respectueuse et responsable ;
- Une ouverture d’esprit, un esprit d’ouverture.

En guise de conclusion

Ce qu’il faut retenir ? Libérer l’entreprise c’était la libérer de soi-même (se libérer du dirigeant). Le collectif est plus performant que le management top-down.

Une citation ?

"Demain ne sera pas comme hier. 
Il sera nouveau et il dépendra de nous. Il est moins à découvrir qu'à inventer." Gaston Berger

Un conseil à un chef d’entreprise intéressé par l’entreprise libérée ? « Lis les livres de Jean-François Zobrist et d’Isaac Getz et démerde-toi. »

Un mot à destination des chefs d’entreprise sceptiques ? On vient à ce modèle par deux portes :
- L’épuisement de mettre autant d’énergie dans l’entreprise pour si peu de résultats : la douleur ;
- L’admiration du modèle : la séduction. Je crois qu’on est sensible à ce type d’organisation si cela réveille des valeurs intrinsèques profondément ancrées.
Ensuite il faut du temps, du travail sur soi et encore beaucoup de temps car changer de culture ne se décrète pas. Nous avons eu la chance de voir un retour économique quatorze mois seulement après notre saut en parachute. Ce n’est pas le cas de toutes les entreprises libérées. Harley Davidson a mis dix ans à basculer.

Des projets ? Continuer à travailler sur l’environnement nourricier pour que les équipes puissent encore grandir. Garder une attention bienveillante auprès des équipes… 

Et repartir en voyage en famille pour découvrir le monde !

Crédits : Réalisation : Maria Boutet - Rédaction : Laurence Postic / ©Pois Chiche films – France 3 Pays de la Loire

Propos recueillis par Christine Marsan et co-rédigés avec Thomas-Emmanuel Gérard pour UP'

www.inov-on.com

L'impression 3D en questions

L’impression 3D fera intégralement partie de nos vies demain. C’est une nouvelle révolution. C’est un développement futuriste, qui touche presque à la science-fiction, mais elle est encore inaccessible pour une grande partie des gens. Cela reste quelque peu abstrait pour beaucoup, car nous ne sommes pas encore habitués et totalement influencés par cette innovation. Mais quel est le point de vue d’une personne directement concernée par l’impression 3D tel qu’un imprimeur dit « classique », pour un regard décalé et curieux ?

Rencontre avec Loïc Maiche, directeur et fondateur de ADM (Agence Dupli Média) situé dans le XVIIIe arrondissement de Paris.
Loïc monte ADM en novembre 1994, une imprimerie reprographiste où il exerce seul au démarrage. Aujourd’hui ADM comprend vingt-cinq employés ; c’est une imprimerie contemporaine spécialisée dans le domaine du luxe.
Loïc découvre l’impression 3D il y a à peu près quatre ans grâce à Internet. Il me confirme un développement très rapide de l’impression 3D et appelle à une vulgarisation de cette technique par la mise à jour constante des médias. Il la voit comme la nouvelle technologie qui permettra de développer et de fabriquer des produits qui étaient jusqu’à présent inaccessibles. Selon lui, l’impression 3D n’a pas de limites connues aujourd’hui, nous ne pouvons pas anticiper son développement.

L’inquiétude première du développement de l’impression 3D est peut-être la disparition de certains métiers mais, comme le fait remarquer Loïc, certes, quelques métiers vont disparaître, mais d’autres vont apparaître ou réapparaître.
En effet, l’impression 3D en elle-même ne suffit pas, pour avoir un résultat final qui « tient la route » et présenter un objet de belle qualité il y a tout un travail antérieur et postérieur à l’impression, il faut donc des gens qualifiés et spécialisés.

« Il faut savoir évoluer et avancer avec son temps », me dit-il. Mais ne faut-il pas faire la part des choses et rester vigilant ? « En effet, l’impression 3D révolutionnera nos vies », explique Loïc, mais comme pour beaucoup d’innovations avec des points positifs et négatifs.
L’impression 3D va développer de nouvelles techniques pour rendre les objets moins lourds, pour fabriquer des choses que l’on n’arrivait pas à faire et à concevoir jusqu’à présent ; elle apporte donc de nouvelles techniques, de nouvelles approches à la science et une nouvelle façon de fabriquer ; non plus de fabriquer sur de grands volumes mais de fabriquer à la demande pour éviter le gaspillage. 
D’un autre côté, l’impression 3D va pouvoir créer de nouvelles armes indétectables car en plastique qui seront à la portée de tout le monde, n’importe qui pourra les imprimer. 

Loïc me confie qu’il n’y a pas d’association possible entre l’imprimerie classique et l’impression 3D : nous ne pouvons pas comparer ces deux domaines car ils sont très différents ; ils ne nécessitent pas les mêmes métiers, le même travail et la même qualification.

Loïc Maiche prévoit d’ouvrir un magasin avec pignon sur rue pour permettre une plus grande ouverture au grand public et aux micro-sociétés qui ne la connaissent pas obligatoirement. Le magasin serait ouvert à toute personne souhaitant imprimer en 3D que ce soit du domaine public ou privé.


Julia Schebat : Pour vous, quels sont les domaines concernés par l’impression 3D ?
Loïc Maiche : Les domaines sont très nombreux, il y a toute la création d’objets personnels, le design architectural, d’objets et de création haute couture, le développement marketing ; la création de bijoux, dans l’industrie : les pièces détachées… Et le modélisme.

J.S : Selon vous, jusqu’où l’impression 3D peut-elle se développer ?
L.M : Je pense qu’elle peut se développer sur la production de pièces bien précises, qui sont déjà utilisées dans l’aéronautique. Par exemple ils font des pièces bien particulières où la fabrication ne demande pas un gros usinage. Le développement est illimité.

J.S : Votre magasin serait-il dédié juste au public pour imprimer des objets tel que des coques de téléphones portables ?
L.M : C’est une possibilité, ce serait plutôt ouvert à toutes les personnes voulant imprimer en 3D, pour faire des expérimentations. Ou pour des professionnels qui veulent imprimer un prototype pour pouvoir le présenter lors de conférences, séminaires, formations…

J.S : pensez vous que votre projet soit réalisable ?
L.M : je l’espère. C’est compliqué car il n’y a pas que l’impression en elle-même. Il y a tout une technique derrière : le professionnalisme et toutes les finitions suite à l’impression.

J.S : Donc votre projet créerait de nouveaux métiers ?
L.M : Pas de nouveaux métiers. Mais par exemple pour l’impression 3D il faut savoir polir, chromer, peindre… les objets imprimés. Donc c’est l’occasion de retrouver des métiers anciens déjà existants et souvent dévalorisés et qui permettraient un renouveau et une grande qualité d’exécution.

J.S : Pensez vous qu’une machine 3D est un bon investissement ?
L.M : Il y a des chances. C’est compliqué car le domaine reste nouveau, donc il est très difficile de déterminer le prix d’un objet qui sort d’une machine. Même si l’on connaît le temps de réalisation d’une pièce le problème vient d’une fabrication quotidienne, comme pour une coque ; nous avons des pris variants de 9€ à 30€ selon la complexité du travail. Quand on travaille avec des professionnels comme dans le luxe, pour créer un beau flacon de parfum et d’en faire le prototype, le prix peut monter jusqu’à 3500€. Toute la partie complexe est là.

J.S : Pour que ce projet soit rentable, il faut donc investir dans plusieurs machines ?
L.M : En effet, il faut plusieurs machines différentes qui sachent imprimer, soit de la résine, soit de matières dures ou molles, soit, dans l’avenir, du métal, du textile ou des aliments… Donc l’idée c’est de commencer au moins avec deux ou trois machines.

J.S : si votre projet arrive au bout y aura-t-il des métiers qui se croiseront entre, l’impression classique et 3D ?
L.M : Non, car ce sont des métiers très différents. Aujourd’hui en impression 3D nous travaillons sur la mise en volume et les matières. Alors que pour l’impression classique le papier reste essentiellement le support principal. Bien sûr nous pouvons travailler du volume en papier, mais les techniques sont, je me répète, très différentes.

J.S : En quoi votre projet pourrait-il être différent de toutes les activités qui sont pratiquées autour de l’impression 3D ?
L.M : Il y a des sociétés qui existent depuis très longtemps et qui font, ce que l’on appelle, du prototypage, ce sont des sociétés très spécialisées, qui sont sur des techniques de haute voltige et qui ont des contrats confidentiels avec de grands groupes. Par ailleurs, il y a des sociétés qui ouvrent, comme Fablab, qui sont dans le domaine coopératif. Ces sociétés ne peuvent pas produire à la demande.
Je vais me retrouver juste au centre de ces deux compétences pour offrir un minimum de conseil technique auprès de non-initiés, professionnels ou non. Et de plus, un service d’accompagnement pour les clients, du projet initial numérique aux finitions sur l’objet, pour qu’ils puissent repartirent avec un objet parfaitement adapté à leurs attentes.

Julia Schebat

Photos illustrations 1 et 2 : ©ADM

Anne Ghesquière : portrait d'une mutation

Comment une prise de conscience personnelle conduit à revisiter son business model et choisir la slow attitude pour concilier qualité de vie et pérennité de l’entreprise ? Anne Ghesquière relate une voie singulière où la prise de conscience détermine le chemin de vie et l’orientation humaniste de son entreprise.

Et si Anne reflétait l’air du temps ?
Nombreux sont désormais les managers et dirigeants qui délaissent les entreprises, en ayant de confortables positions pour privilégier le sens de leur action, les valeurs qui les animent, un rythme plus cohérent avec le vivant. Le phénomène semble prendre de l’ampleur, les ruptures conventionnelles se multiplient et les PDG sont abasourdis face à ces quadra et quinqua qui renoncent au confort d’un salaire et privilégient l’essence d’un travail en harmonie avec leur quête existentielle de sens.
Anne Ghesquière serait-elle en quelque sorte l’une des pionnières de ces révolutions intérieures qui conduisent aux mutations sociétales ?

Christine Marsan : Peux-tu nous expliquer ce qui t’a conduit à créer Fémininbio.com ?

Anne Ghesquière : J’ai vécu une enfance heureuse à Noirmoutier. Mes parents, de profession libérale, voulaient changer de vie, vivre de manière plus naturelle en conciliant l’esthétique et la liberté. J’étais ravie de cette communion avec la nature, mais je m’ennuyais quand même un peu, j’avais envie d’explorer le monde.
J’ai alors fait une école de commerce pour pouvoir travailler et voyager à l’étranger et j’ai trouvé l’une des rares écoles qui, à l’époque, permettait ce type d’opportunités.
Je me suis passionnée pour les NTIC dans les années 1995 qui représentaient un nouvel El Dorado. Je découvre les livres de Dominique Nora Les autoroutes de l’information : je suis fascinée par les nouvelles technologies et je me dis que cela va révolutionner le monde.
Après un DESS en droit des affaires je me lance dans ce secteur.

J’ai alors travaillé pour Vivendi et cela m’a entraîné dans un parcours de business women, les bureaux étant basés à la Défense. Je m’éclatais dans ce que je faisais, je trouvais cela excitant de défricher un nouveau territoire ; toutefois, je réalisais que cette vie ne me nourrissait pas beaucoup. J’ai alors créé une start-up spécialisée dans l’achat groupé, reposant sur le principe : « plus on est nombreux et plus le prix baisse ». L’aventure a duré trois ans et c’est le moment où la bulle Internet a éclaté. Mon mari et moi avons respectivement vendu nos entreprises et avons décidé de faire un break pour chercher le sens de notre vie. Nous sommes partis vivre à Barcelone et pendant trois ans nous avons beaucoup voyagé à travers le monde.

Le choc principal a eu lieu en Inde. Outre les nombreuses situations que beaucoup de monde connaît : spiritualité, pauvreté,... ce qui m’a impressionnée c’est d’observer combien les personnes et les femmes notamment étaient proches de la nature. Elles avaient une connaissance des plantes qui m’a fascinée. Je voyais des femmes sublimes, belles, malgré des conditions de vie souvent difficiles et je me suis interrogée sur leurs secrets de beauté.
Avions-nous perdu ces connaissances en Occident ? Je n’avais pas le souvenir d’avoir vu ma famille utiliser aussi facilement les ressources de la nature. J’ai aussi vu en Australie ou chez les Maoris et dans d’autres cultures l’ancrage des peuples premiers avec le vivant. Ce qui ma conduit à regarder ma propre culture et observer que les femmes en Occident, malgré instituts de beauté et produits cosmétiques, ne sont jamais satisfaites de leur apparence, tandis que ces femmes indiennes sont resplendissantes avec l’utilisation quotidienne de plantes et de pratiques ancestrales.

Ayant découvert de nombreux produits phytothérapeutiques, et des pratiques thérapeutiques ancestrales comme l’ayurveda, j’ai eu envie de faire connaître toute cette richesse en France.
J’ai entrepris de retrouver les trésors de notre pharmacopée en Europe et d’identifier nos recettes de bien-être et de beauté. J’ai alors rencontré en France de nombreux artisans passionnés de botanique et fabricants de produits de bien-être, inconnus du grand public. J’ai eu envie de les faire connaître aux femmes.
J’ai alors écrit le Guide cosmétique bio (1) avec mon amie Eve Demange car je souhaitais promouvoir le bio, c’est-à-dire le vivant de manière joyeuse, valorisant le côté glamour. Je ne partageais pas le point de vue d’une majorité souhaitant passer par la peur pour sensibiliser au vivant. La vie est suffisamment belle pour que l’on puisse la mettre en lumière avec ses facettes positives.

CM : Est-ce que cela a été le seul déclencheur ?

AG : J’ai aussi eu un enfant, puis un deuxième et je me suis sentie inspirée par une approche holistique du vivant, plus large que le cosmétique. Je prônais l’adage : « un esprit sain dans un corps sain » (2) et me suis intéressée également à l’alimentation et à l’agriculture bio.
Assez vite je fus identifiée comme « Madame cosmétique bio » mais ce que je souhaitais partager était bien plus vaste que cela. J’ai alors pris conscience qu’il manquait un média de référence sur le sujet. J’ai imaginé qu’il pourrait répondre à toutes les questions que se posent les femmes et qui est en fait l’écologie au quotidien : vêtements, nourriture, habitat, santé. Et, j’insiste, je rêvais d’un média inspirant qui reste joyeux et positif. D’où l’idée de lancer de Fémininbio.com (3).
J’ai pris conscience que les femmes sont aux avant-postes de la consommation du quotidien lorsqu’elles se questionnent sur l’allaitement, de par leur relations avec les professionnels de santé comme le pédiatre ou encore lorsqu’elles réalisent les achats pour la famille. Elles ont l’intuition d’un changement de conscience. Par conséquent, elles sont les moteurs réels des changements de paradigme. 

Ne voulant pas relayer les discours culpabilisants des uns ou trop intellos des autres, je souhaitais montrer que, nous les femmes, nous réalisons de réels changements dans le quotidien. Je voulais mettre en avant la manière dont chacune s’y prend pour vivre différemment. Une évolution permanente qui a pour conséquence de conduire les femmes à se remettre en question plus globalement.

Par ailleurs, je me sentais appelée par une forte spiritualité, ancrée notamment dans ma tradition catholique. Proche des textes des origines, les paroles du Christ m’inspiraient particulièrement. J’ai ainsi eu l’idée de mettre en exergue la femme vivante d’où le nom Fémininbio.com alliant le vivant, bio, et la femme, féminin.
Cette quête du vivant m’a aussi amenée sur le terrain du mysticisme. D’où l’envie de célébrer le vivant en montrant une femme qui danse, se réjouit, célèbre la vie et sait manifester toutes ses facettes, aussi bien la nature, le bio que la dimension sacrée et spirituelle de l’existence.

CM : Fémininbio.com, est-ce une aventure ?

AG : Le 13 mai le magazine fêtera ses sept ans. Et en fait, c’est un chemin qui a été parfois douloureux car entre cette belle idée de FémininBio, de célébration et de communion avec le vivant et la concrétisation qui se traduisait par une entreprise il y a eu des grands écarts qui n’ont pas toujours été confortables à vivre.
Souhaitant réaliser une véritable société qui puisse financer sa croissance, et non pas basée sur des bénévoles, nous avons eu jusqu’à quinze salariés. Il fallait se préoccuper d’avoir des rentrées d’argent régulières et suffisantes, et pendant deux ans j’étais dans la peur de ne pas parvenir à l’équilibre financier nécessaire pour joindre les deux bouts. D’autant que je ne voulais pas réaliser de levée de fonds, il était important à mes yeux que nous puissions rester indépendants.

Lorsque j’ai lancé le magazine, j’ai accouché quasiment en même temps de ma troisième fille et l’aînée avait trois ans et demi. Donc monter une entreprise avec des salariés, m’occuper de trois enfants dont deux bébés et réaliser des allaitements longs m’a conduit à l’épuisement physique. Il y avait en moi une sorte de folie égotique de vouloir partager ce mode de vie, que l’entreprise réussisse et aussi que ce message soit connu. Et au bout de deux ans, j’ai réalisé que cela ne me/nous convenait pas du tout. Nous vivions dans une telle tension qu’en fait c’était contraire à l’objectif de la vision holistique du projet initial.
Puis, un jour, mon associée a fait un burn-out et je ne suis pas passée loin non plus.

CM : Qu’est-ce que cela a déclenché ?

AG : En parallèle de cette création d’entreprise, j’ai réalisé un long chemin de développement personnel. J’ai approfondi ma quête personnelle ce qui m’a conduit à décider de réduire la taille de la société. Cela s’est traduit par devoir nous séparer de certaines personnes ce qui fut un moment très difficile, avoir moins de salariés et faire le deuil de mes ambitions « mal placées » d’entrepreneuse. Je suis passée aux 4/5 afin de m’occuper de mes enfants et de vivre davantage à la maison. L’entreprise était située en face de chez nous et j’ai alors redécouvert ce que pouvait être une slow entreprise, ce qui signifie ne pas être en recherche de conquérir le monde en accumulant des profits, mais juste d’être à l’équilibre. Cela a été un superbe chemin.

Au bout de cinq ans, j’ai ressenti le besoin de ne plus être seule et j’ai rencontré Mickael Amand, mon nouvel associé, qui a des valeurs humaines extraordinaires. Nous sommes très complémentaires. L’équipe était essentiellement féminine et l’arrivée de cet homme a permis de créer un plus grand équilibre yin et yang. J’ai pu lâcher la gestion opérationnelle et je me suis concentrée sur ce que j’aime, à savoir rencontrer des personnes, les interviewer, m’occuper de la ligne éditoriale et moins de la technologie. Et avec les années, je me rends compte que je préfère aujourd’hui le métier d’éditrice à celui de technophile ou gestionnaire.

CM : Qu’avez-vous créé comme nouveau business-model ?

AG : Le choix de licencier a été difficile et nous a permis de redevenir plus petit. Nous avons refusé d’être rachetés par des plus gros. Nous avons choisi de rester un petit bureau de femmes avec un mode de fonctionnement très ouvert. Tout le monde était salarié, la plupart avait des enfants, et nous avions des modalités très souples. Chacune pouvait rester tranquillement à la maison s’il y avait un souci de santé avec un enfant. Il suffisait d’appeler pour prévenir, s’il y avait besoin de prendre des vacances c’était toujours oui. Tout le monde travaillait mais on ne voulait pas que ce soit au détriment de la vie privée. C’était un fonctionnement très familial avec des métiers qui nous passionnaient. Des évolutions de carrière étaient possibles et ceci en fonction des envies d’évolution et pas uniquement des réalisations.
Formatée au départ par le modèle business de la performance, nous avons créé avec Fémininbio.com quelque chose de plus féminin, de plus doux, de plus intuitif. Je me suis ainsi arrêtée de faire des business plan. Nous nous sommes mises à l’écoute de ce qui se présentait dans l’instant présent, avec les opportunités qui se dessinaient. Je suis allée contre mon conditionnement naturel.

CM : Et quel a été le résultat ?

AG : Nous avons lâché prise. J’ai appris à vivre dans la confiance de l’instant présent : « je ne sais pas ce qui va arriver et profitons de l’instant présent, profitons des relations entre nous ». Nous n’étions plus rivées sur la feuille de route, nous écoutions le vivant et nous sommes parvenues à l’équilibre financier alors que précédemment nous perdions de l’argent. Et un an après, nous avons pu nous associer à la société Palpix créée par Mickael dont j’ai parlé, nous réalisions de petits profits mais nous avions prouvé que nous pouvions faire vivre les salariés et avancer, autrement.

Quand je ne suis plus dans l’attente, tout devient possible. Il a fallu que je passe par cette phase pour le réaliser pleinement et notamment dans la sphère business.

CM : Ainsi tu as réuni la sagesse et le business, le féminin et les lois du vivant. Que pourrais-tu dire de tes projets ?

AG : Je me suis énormément enrichie de toutes ces personnes que j’ai interviewées. Ce qui est nouveau pour moi c’est de passer à la création personnelle et de ne pas être uniquement un relai de messages et d’écouter ce que je porte au fond de moi.
Cela m’a conduit à une véritable métamorphose et aujourd’hui, je me sens beaucoup plus alignée avec ce que je suis profondément. Je vais publier prochainement des cartes sur le thème de la métamorphose qui vont débuter cette nouvelle collection. En tant qu’éditrice je lis beaucoup d’auteurs et ces cartes représentent une sorte de synthèse et j’ai envie de partager. Car la métamorphose n’est jamais terminée, loin de moi l’idée d’être arrivée ! Parfois, on pense avoir progressé et en fait c’est pire qu’avant. C’est alors vivre le chemin qui est extraordinaire.
La vie vient nous rappeler que tout n’est pas réglé et que certaines choses étaient juste cachées sous le tapis. Et les événements se représentent tant que ce n’est pas réglé. C’est la raison pour laquelle j’ai envie de partager cette métamorphose afin qu’elle puisse peut-être en inspirer d’autres.

CM : Aurais-tu une phrase inspirante à nous partager ?

AG : « On rêve d’un idéal, on le prie, on l’appelle, on le guette et le jour où il se dessine on découvre la peur de le vivre, celle de ne pas être à la hauteur de ses propres rêves, celle encore de les marier à une réalité dont on devient responsable. » Marc Lévy.
J’aurais pu choisir d’autres auteurs mais cette citation m’a surprise et j’aime ça !
J’aime aussi les clins d’œil du vivant comme par exemple les citations de YogiTea. Voici celui du jour : « Life is a chance, love is beauty, grace is reality . » Ces petits messages du quotidien me rappellent que ce sont dans tous les instants que la vie se déploie.

CM : Tu as aussi découvert le Wutao ?

AG : Oui c’est un élément important dans mon parcours personnel qui a participé à ma transformation. Le Wutao m’a permis de révéler mon corps, de créer une véritable reliance du corps, de l’âme et de l’esprit et ceci par la découverte du souffle alchimique, méditation en mouvement, incarnation de l’être à travers le souffle. Et cela a permis la métamorphose.

Pour finir avec l’écoute de la vie et les synchronicités incroyables, je voudrais relater l’épisode de ma rencontre avec un fameux guérisseur que j’avais prévu d’interviewer. Ce déplacement me paraissait vraiment inadapté compte-tenu de tout ce que je devais préparer avant notre départ pour les Etats-Unis. Je le vivais comme une charge supplémentaire. Ce n’était pas raisonnable, je m’apprêtais à annuler le billet et à réaliser l’interview par téléphone, pourtant quelque chose en moi me poussait à m’y rendre malgré tout. J’y suis allée, j’avais environ six heures de train et j’ai ouvert mon ordinateur pour travailler. Je l’ai fermé aussitôt et j’ai écrit 365 phrases qui sont sorties de moi de manière automatique. Depuis, je les ai reprises et retravaillées mais ce qui m’a marquée c’est le processus créatif. Je me trouvais dans un état de lâcher prise, d’abandon au souffle de la vie, dans une reliance de tout mon être avec la vie et voilà quel fut le cadeau : magnifique et fulgurant.
Ce trajet fut comme une préparation de la rencontre avec cette âme. Un miracle de la vie.
Il a représenté un chemin de guérison.

Christine Marsan, Psycho-sociologue

(1) http://www.amazon.fr/guide-cosmétiques-bioAnneGhesquiere/dp/2711418227
(2) Men sana in corpore sano. Juvenal
(3) http://www.femininbio.com

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