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économie

La nouvelle quête d'impact environnemental et social des investisseurs décryptée par Novethic

Novethic (1) publie une note d’analyse des démarches d’impact social et environnemental qui voient le jour dans le champ de l’investissement responsable. Souvent articulées autour de la contribution aux Objectifs de Développement Durable, leur positionnement rapproche les catégories traditionnelles de l’investissement responsable et de l’impact investing (investissement à impact social).
 
L’investissement responsable est entré dans une nouvelle phase, sous l’impulsion d’investisseurs toujours plus nombreux à afficher une volonté explicite de générer des impacts sociaux et environnementaux positifs. C’est pourquoi, dans la continuité de son étude du marché de l’ISR de conviction publiée en juin, le centre de recherche de Novethic propose une analyse de cette quête d’impact, qui conduit les investisseurs à développer de nouveaux cadres.
Depuis leur adoption par les 193 États-membres de l’ONU en septembre 2015, les 17 Objectifs de Développement Durable (ODD) s’imposent comme le nouveau référentiel des entreprises et des investisseurs qui souhaitent rendre compte de leurs impacts sociaux et environnementaux. Les engagements collectifs pris par de grands institutionnels, en majorité d’Europe du Nord, et le lancement à Paris des Principes pour la finance à impact positif en janvier 2017, marquent deux étapes importantes de ce mouvement. 
 
 
Pour Anne-Catherine Husson-Traore, Directrice Générale de Novethic : « L’idée qu’il faut transformer la finance pour transformer l’économie est de plus en plus partagée au sein des institutions financières et politiques. L’investissement responsable est entré dans un temps de la preuve, marqué par le leadership de grands investisseurs qui souhaitent démontrer leur contribution à une économie inclusive et bas-carbone ».
 
Qu'est-ce que l'initiative apporte aux investisseurs responsables ? Selon Tatiana Bosteels, Directrice de la responsabilité et de l’investissement immobilier responsable chez Hermes Investment Management, impliquée dans l’initiative Positive Impact, il faut remettre en question les définitions des risques et de la responsabilité fiduciaire : « C’est ce que nous avons fait chez Hermes IM. Nous évoluons vers la réalisation de rendements holistiques, c’est-à-dire que nous regardons les conséquences de nos investissements au-delà de la performance financière. Nous avons besoin de fournir des rendements financiers, mais nous ne pouvons pas non plus isoler un investissement de son environnement. Et nous devons donc étudier comment nous pouvons aussi fournir des impacts positifs dans le monde réel pour nos clients et nos bénéficiaires, qui incluent un grand nombre de fonds de pension et de petits bénéficiaires. Je pense que les impacts positifs sont basés sur trois principes clés : 1) L’intentionnalité – les objectifs en termes d’impacts réels, et les buts et indicateurs utilisés pour y parvenir 2) Le suivi des résultats 3) Le développement de la confiance à travers la transparence, y compris la vérification et la certification. L’engagement avec les entreprises est aussi un moyen essentiel pour parvenir à des impacts positifs. Dans les groupes de travail de l’initiative Positive Impact, nous développons des définitions communes et des cadres sur ces sujets, et travaillons sur des méthodologies d’évaluation et des indicateurs de mesure d’impact. » 

Innovations autour des Objectifs de Développement Durable et de l’ESS

Novethic recense 87 institutions financières engagées dans des initiatives récentes autour des Objectifs de Développement Durable (ODD), promouvant l’investissement en faveur des Objectifs de Développement Durable. Les besoins de financement sont estimés à 2500 Mds $ supplémentaires par an. Ces initiatives voient collaborer des investisseurs (fonds de pension, assurances, sociétés de gestion), des banques et des banques de développement. De nouveaux produits voient le jour, par exemple les obligations sociales. En France, des investisseurs institutionnels orientent des fonds vers l’économie sociale et solidaire grâce au développement des fonds d’impact. Ces investisseurs ont pris conscience que les cadres traditionnels ne suffisent pas pour développer massivement les investissements dans des projets et des entreprises qui démontrent de forts impacts sociaux et environnementaux.
 
Pour répondre à ces nouveaux besoins, les produits et les méthodologies d’évaluation d’impact se multiplient. Si ce mouvement est porteur d’innovation, il reste confronté à de nombreux défis de crédibilité. Les investisseurs font face à la difficulté de démontrer le lien entre leurs placements financiers et des bénéfices sociaux ou environnementaux tels que le nombre d’emplois d’insertion créés, de micro-entrepreneurs financés, de personnes ayant eu accès à des produits de base ou encore les tonnes de déchets et de CO2 évitées.
L’investissement responsable entre dans une nouvelle période où la seule intention de prendre en compte des critères environnementaux et sociaux ne suffit pas. Il faut l’assortir d’objectifs chiffrés, mesurés dans le temps. Cela provoque un décloisonnement entre l’investissement responsable d’une part, adopté par des investisseurs qui intègrent les risques environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans leur gestion financière, et le marché dynamique mais plus resserré de l’impact investing d’autre part, fondé sur la recherche active d’un retour social et environnemental sur investissement, traditionnellement grâce au financement d’entreprises non-cotées. L’impact investing, voit ainsi se rapprocher des grands investisseurs aux exigences nouvelles.

Les démarches d’impact doivent se renforcer et se crédibiliser

Harald Condé Piquer, l’auteur de l’étude publiée par Novethic, souligne : « Pour que les démarches d’impact soient crédibles, elles doivent reposer sur des objectifs clairs et des indicateurs crédibles. Ce n’est pas le cas de tous les produits qui affichent une volonté de financer un développement plus durable ».
 
L’objectif de cette nouvelle étude est d’identifier les meilleures pratiques d’investissement à impact dans un contexte foisonnant. Comme l’explique Dominique Blanc, Directeur de la recherche, l’étude « propose une nouvelle contribution à notre décryptage des démarches d’investissement responsable novatrices, qui proposent des méthodologies et des portefeuilles différents des grands indices traditionnels. Le marché de l’investissement responsable évolue et nous continuons à accompagner le mouvement, pour aider ceux qui n’y participent pas encore à se repérer ».
 
 
(1)  Créée en 2001, cette filiale de la Caisse des Dépôts s’adresse aux influenceurs économiques. À travers des articles, des études, des formations et des conférences, Novethic propose des clés de compréhension sur l’intégration de dimensions Environnementales, Sociales et de Gouvernance (ESG) dans l’économie et la finance. Spécialiste de l’investissement responsable, son centre de recherche labellise des produits financiers sur des critères ESG.

 
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Corporate venture capital

Grands groupes-startups : anatomie d'une relation

La relation entre les grands groupes et les startups a toujours été teintée de suspicion. Les grandes entreprises voient dans les jeunes pousses un moyen de puiser dans un réservoir d’innovations inépuisable tandis que les startups, attirées par les facilités immédiates, perdent parfois leur âme. Le corporate venture capital se développe de plus en plus. Mais quels en sont ses ressorts, ses enjeux, ses risques ?  

Le corporate venture capital, ce sont les fonds d’investissement en capital-risque de sociétés privées, le plus souvent de grands groupes, qui financent les start-up et les PME innovantes porteuses de croissance par des prises de participation minoritaire. 

Pour les groupes qui le pratiquent, le corporate venture capital (CVC) correspond à des objectifs stratégiques et organisationnels plutôt qu’à des investissements financiers classiques. Il s’avère vertueux pour permettre aux groupes de capter les nouveaux business models, les nouveaux usages ou modes de consommation rendus possibles par la digitalisation, et constitue une « forme organisationnelle innovante de l’innovation ».

En parallèle, les fonds de Corporate Venture constituent un mur étanche qui permet aux start-up innovantes de poursuivre leur aventure entrepreneuriale dans les meilleures conditions d’autonomie pour leur développement, tout en bénéficiant des ressources et réseaux des groupes.

En revanche, le chemin est encore hasardeux jusqu’à l’infusion des pratiques entrepreneuriales au sein des groupes investisseurs. Le CVC ne s’avère pas un outil transformatif des pratiques vers l’ambidextrie mais plutôt un outil transformatif de l’organisation et surtout un formidable levier potentiel pour les start-up.

Le cycle du capital-risque. BC Gov Photos/Visual Hunt

Le CVC, une nouvelle espèce de Venture Capital ?

Le phénomène de rachat ou prise de participations par des groupes dans des start-up existe depuis trente ans avec la première vague de la bulle Internet à la fin des années 1990, mais il s’est intensifié dans la dernière décennie et le multi-corporate est apparu, par exemple avec Aster en 2010.

Le Corporate Venture a été complété par un dispositif d’incitation fiscale en France, actif depuis 2016 (initié par le texte du 7 novembre 2013, Moscovici & Pellerin), qui permet la dotation aux amortissements des prises de participation sur 5 ans. De nombreux fonds se sont créés au cours des deux dernières années, tels ALIAD d’Air Liquide en 2013 et Safran Ventures, Airbus Group Ventures, Orange Digital Ventures, Engie New Ventures, en 2015. Entre 2012 et 2016, le nombre de structures de CVC est passé de 61 à 131 ; 40 % des entreprises du CAC40 avaient un fonds dédié en 2015.

En 2016 Axa Strategic Ventures est le plus gros fonds avec 230 millions d’euros, suivi d’Airbus Group Ventures (150M€) Maif Avenir (125M€), Engie et Air Liquide (100M€ chacun). 590 prises de participation ont été réalisées en 2016 pour un montant cumulé de 2,7 milliards (plus que doublé par rapport à 2015… malgré cet essor, le potentiel reste grand : alors qu’aux USA 16 % des opérations d’investissement au capital de start-up comprennent des fonds Corporate, ce n’est que 5 % en France. Bref, tout le monde aujourd’hui a ou veut avoir un fonds de CVC… Phénomène de mode et d’opportunité ou réels objectifs ?

Comme le capital-risque indépendant, le Corporate Venture correspond à des objectifs financiers, et est géré à l’identique des fonds d’investissement privés, avec des nuances cependant : les montants d’investissement moyens sont plus que doublés en corporate, les durées moyennes d’investissement avant la sortie sont un peu plus longues de quelques mois, et les stratégies de sortie seraient différentes (introduction en bourse versus rachat par le groupe – prise de contrôle majoritaire).

Une soirée chez Michel et Augustin

Des objectifs stratégiques de la part des groupes

Mais le principal objectif des groupes n’est pas financier, il est stratégique. Dans un monde qui bouge, et où circule l’idée que « ce ne sont pas les gros qui mangent les petits, mais les rapides qui absorbent les lents », il s’agit avant tout de capter les nouveaux business models, d’avoir une veille concurrentielle et stratégique.

Par exemple, Danone Manifesto Ventures (DMV) se veut autant une structure d’incubation que d’investissement. Avec la prise de participation à 40 % dans Michel & Augustin en juillet 2016 à travers DMV, le groupe veut trouver des leviers de croissance :

« [DMV va] accompagner le développement d’entreprises innovantes à fort potentiel de croissance […] tout en assurant l’autonomie nécessaire au développement de leur projet entrepreneurial. »

Danone cherche à apprendre les nouveaux codes de la consommation alimentaire et les nouvelles pratiques managériales qui touchent les générations Y et Z : jouer sur les réseaux sociaux, créer des évènements, réaliser des opérations médiatiques « culottées » (prendre d’assaut Bill Gates, ou Starbucks pour proposer ses produits), raconter des histoires (chaque salarié de Michel & Augustin doit passer son CAP pâtissier), jouer collectif (la tribu) et la cool attitude (La Bananeraie).

Même idée pour Axa Strategic Venture Capital, dont le Président, François Robinet, explique :

« [ASCV aide à] se protéger contre les disruptions futures en investissant dans des technologies variées […] nous investissons dans tout ce qui est pertinent pour le secteur de l’assurance et de la gestion d’actifs, pas seulement la tech pure, mais aussi tout ce qui touche au contact client. »

À la tête d’Aster, le fonds multi-corporate de Schneider Electric, Alstom et Solvay, Jean‑Marc Bally réaffirme le rôle essentiel de veille stratégique :

« Le premier objectif de l’Open Innovation doit être de comprendre les chaînes de valeur et leur évolution potentielle ou programmée : en examinant et en se confrontant à l’essaim de start-up qui les environne, en identifiant les ruptures potentielles de leur secteur et les reconfigurations à l’œuvre qui peuvent être des menaces ou des opportunités. »

Les groupes cherchent à capter les innovations de rupture susceptibles de se réaliser dans leurs marchés traditionnels et que précisément ils ont du mal à faire éclore en leur sein ou dans leurs départements de R&D.

Les « paquebots » envient ainsi deux compétences aux « gentils pirates » : d’une part, leur capacité à percevoir et comprendre les nouveaux usages, les nouveaux modes de consommation, qui peuvent être la conséquence de nouvelles technologies permettant de répondre à des besoins spécifiques ; d’autre part, leur agilité, caractérisée par une capacité à expérimenter vite et pour pas cher, une capacité à « pivoter » rapidement pour s’ajuster à un marché.

Ces capacités sont aux antipodes de celles de la grande organisation, où tout prend du temps, et mobilise un grand nombre d’acteurs qui doivent se mettre d’accord. Cela conduit dans le pire des cas à la disparition des projets faute d’entente, et dans le meilleur des cas à un compromis entre acteurs, avec toutes ses failles, au bout d’un temps long…

Pour garder leur suprématie ou leur avance technologique malgré leurs fragilités, pour se prémunir contre les percées technologiques extérieures ou l’apparition de concurrents, pour se diversifier sur des marchés émergents et mal maîtrisés en minimisant le risque, les grandes entreprises, colosses aux pieds d’argile, font du CVC un dispositif majeur dans leur politique d’innovation.

Chiffres du CVC. BPI France/Le Hub

Une nouvelle gouvernance de l’innovation qui réintroduit le marché dans la firme ?

Au-delà des objectifs stratégiques de marché, il est possible de considérer le CVC comme une réponse à des questions organisationnelles, comme une nouvelle forme de gouvernance de l’innovation, et même, de la firme…

Forme organisationnelle innovante de l’innovation, le CVC ne remplace pas mais complète les formes traditionnelles que sont la (direction de la) R&D, ou même l’innovation bottom-up générée dans les B.U. classiques. François Robinet affirme pour ASCV :

« Notre objectif est de monter un écosystème qui permette de capturer un maximum d’innovations. Il est donc important d’avoir à notre disposition tous les outils possibles. »

Cela aboutit à des investissements dans des secteurs très diversifiés et qui de prime abord peuvent paraître assez éloignés des métiers financiers d’Axa – mais pas en réalité : fin tech et blockchain bien sûr, mais aussi beaucoup dans le secteur du digital health, la médecine préventive où le numérique rend possible l’incitation à la modification des comportements des assurés ; enfin les sales bots sont un développement crucial pour un métier de services.

« Le secteur des assurances n’est pas connu pour son expérience client exceptionnelle, ce qui pourtant est contraire à l’essence du métier d’assureur et à son sens sociétal. Nous pensons que l’innovation et la technologie permettront de combler cette lacune. »

Au-delà, le CVC peut être envisagé comme une forme de gouvernance nouvelle de la firme, où des entités entrepreneuriales autonomes, innovantes et créatives, finiront par former une constellation « d’étoiles » (plus ou moins filantes) autour du corporate, qui est là comme fournisseur de services support et pourvoyeur de ressources.

L’émergence de ce phénomène et du duo entrepreneur/corporate capital-risqueur serait alors une nouvelle étape du capitalisme réinventé, un retour du marché non plus dans la firme mais à la périphérie de la firme. Si le mouvement de décentralisation des multinationales et l’émergence du contrôle de gestion dans les années 1950-70 ont pu être considérées comme une réintroduction du marché dans la firme avec l’autonomie conférée par la délégation des droits de décision (qui va de pair, dans ces années, avec le Management By Objectives), le CVC à son tour est peut-être l’amorce d’une autonomie plus poussée encore.

Il insuffle une vague d’esprit (et de réalité !) entrepreneuriale, de liberté retrouvée pour ses « corporate entrepreneurs » : ceux-ci acceptent la frugalité et le travail sans compter contre une véritable autonomie, un empowerment, non pas conféré top down mais acté et décidé par eux-mêmes. Ils entreprennent désormais avec les ressources financières et l’accès aux clients ou aux réseaux de distribution de la firme, mais leur principale préoccupation est de n’être ni rachetés en majoritaire, ni intégrés dans le groupe (sauf à renoncer à leur entreprise en la vendant…).

Ainsi, Aster se présente auprès des entrepreneurs comme un peu différent du CVC classique, en insistant sur sa dimension « multi-corporate » (autre exemple de fonds multi-corporate : Ecomobilité Venture créé en 2012 avec SNCF, Total, Orange et Peugeot) et sa gouvernance indépendante. Ces dernières peuvent rassurer les entrepreneurs sur l’autonomie dont ils continueront à bénéficier, tout en comptant désormais sur le soutien et les réseaux multiples des industriels pour les aider à trouver des marchés pour leurs technologies.

Dès 2011 Aster s’employait à rassurer les start-up : l’alliance de 3 entreprises permet de lever la suspicion, classique sur le CVC, d’investir pour racheter la start-up au bout de cinq ans ; en 2011, Jean‑Marc Bally explique :

« Depuis la création d’ASTER, aucune des sociétés financées n’a été rachetée par Schneider Electric. »

Avec des positions comprises entre 1 et 30 %, jamais majoritaires, mais au minimum une place au Conseil d’Administration, Axa SVC ne pratique non plus ni interventionnisme ni recherche de synergies. Il s’agit bien d’une stratégie d’investissement et non d’absorption.

« Nous avons comme objectif d’accélérer le développement des sociétés dans lesquelles nous investissons, jamais de les contrôler. »

AXA

Le retour du financier

Ainsi les réels objectifs financiers du CVC sont différents des ratios de retour sur investissement auxquels on pourrait penser. Il s’agit finalement pour les groupes de limiter le risque, financier et de marché, à l’investissement en projets innovants.

L’exemple d’ASCV est tout à fait parlant ; l’assureur se « protège » en se couvrant pour le futur à travers la diversification du portefeuille.

« Nous voulons créer des options. Être diversifiés et capables de capter différentes technologies, différentes transformations possibles, à court terme ou à long terme, de façon à pouvoir être présents dans n’importe quelle évolution majeure […] Ce que j’essaie de faire pour ASV, pour le groupe Axa en général, et pour toute l’industrie financière, c’est de créer des options, des possibilités. Nous savons que toutes ces technologies arrivent. Ce que nous ne savons pas, c’est comment elles se combineront entre elles, et en conséquence comment elles affecteront notre industrie. »

L’approche financière est encore plus nette chez Aster, fonds multi-corporate extrêmement diversifié. Aster insiste sur l’augmentation des ressources financières mutualisées permises par le multi-corporate et réaffirme son métier d’investisseur aguerri, avec avant tout un objectif de réussite financière clairement affiché, pour eux, pour leurs sponsors et pour leurs pépites : « Notre but est de bâtir des réussites avec un bon retour sur investissement ! »

Cet objectif financier les amène à privilégier certains critères d’investissement : bien sûr le critère, partagé dans le VC, de la qualité et complémentarité de l’équipe entrepreneuriale, qui est le meilleur gage de réussite, mais aussi la recherche d’« un point de vue unique et différent sur un marché ou un problème, avec une proposition de valeur pour y répondre ».

« Nous devons être convaincus qu’il existe un marché d’une taille significative, et par le business model pour en tirer parti. […] Ce qui nous importe réellement, c’est que les sociétés soient construites autour d’une équipe formidable et aient démontré un fit entre leur produit et un marché en ayant convaincu des clients dans des marchés larges. » (site web, Aster 5 juin 2017)

Le financement est limité dans le temps, et accordé tranche par tranche. Cette logique financière par stages (amorçage, capital-risque, capital développement) laisse à la charge de l’équipe entrepreneuriale d’être la plus innovante possible avec la frugalité qui caractérise l’entrepreneuriat. Ainsi, Aster réalise aussi bien des investissements d’amorçage que de croissance, entre 1 et 5 millions d'euros dans un premier temps, avec la capacité dans les tours suivants à monter à 10 millions.

Le CVC se développe à l’heure où les groupes s’interrogent sur le retour sur investissement réel de la R&D, sur savoir combien il faut « mettre » en Recherche, versus en Développement. Après des années de priorité donnée au Développement, on revient sur les projets fondamentaux et la Recherche, mais sans avoir la moindre idée de sa rentabilité, donc de façon parfaitement régalienne et finalement très volatile et sensible à la conjoncture. Le CVC offre une alternative bien plus « bordée » et efficiente. Des chercheurs (Kortum S & Lerner J, 2000), lors de la première vague de corporate venture à la fin des années 1990s, ont montré qu’un euro investi en CVC rapporte 3 à 4 fois plus qu’un euro investi en R&D…

Toutefois, en maintenant son caractère financier et une protection rigoureuse de l’autonomie des start-up, le CVC permet difficilement d’atteindre l’objectif d’infusion d’une culture d’innovation intrapreneuriale dans l’organisation traditionnelle. Le CVC est une forme organisationnelle nouvelle, mais s’avère peu, jusqu’à présent, un outil transformatif des pratiques existantes. C’est le paradoxe lié à l’autonomie dévolue et strictement protégée des jeunes pousses.

La principale valeur ajoutée du CVC, finalement, résiderait dans la capacité du groupe à accompagner la start-up dans son développement à plus grande échelle et à l’international, grâce à ses réseaux (de distribution, clients, fournisseurs…) et grâce à ses méthodes éprouvées d’efficience sur les volumes et à grande échelle.

C’est ce qu’un fonds déjà bien établi comme Aster met en avant

« les relations étroites que nous maintenons avec nos sponsors industriels. Nous activons les réseaux (internes et externes) à ceux-ci pour aider les entrepreneurs à trouver des partenaires et de nouvelles opportunités de business. Avec un ensemble très varié d’expériences et de nationalités, les équipes d’Aster s’engagent pour aider les start-up à travers leur réseau extensif dans leur chemin vers la réussite ».

Hélène Löning, Professeur Associé en Gestion et en Comptabilité, HEC School of Management – Université Paris-Saclay

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.The Conversation

 

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économie

Sauvons les Zuckerberg français !

"Le tissu économique français souffre, encore et toujours, de la préférence pour les grandes entreprises, dont le modèle organisationnel est pourtant clairement un échec". C'est l'analyse du prospectiviste André-Yves Portnoff, qui propose dans cet article cinq idées urgentes de réforme.
 
Illustration : Peinture "Aveuglement volontaire" de Antony Squizzato - Toile huile 2014
 
Gagner la bataille de l’emploi est humainement, politiquement vital. Mais aucun candidat à la présidence n’assume encore trois faits majeurs.
 
Première évidence, la désindustrialisation de la France, destructrice de millions d’emplois et présentée comme une fatalité, résulte en réalité du choix d’élites qui croient l’industrie ringarde à l’ère des services.
Deuxième évidence, cessons d’entraver ceux qui créent l’emploi et de soutenir ceux qui le sapent. La croissance des PME génère l’emploi, les grands groupes le détruisent. L’Europe ne crée quasiment plus de leaders mondiaux, les PME innovantes ne réussissant pas, sauf en Allemagne, à dépasser les 500 salariés sans se faire absorber ou « tuer ».
 
Après les Mozart, ce sont les Zuckerberg français qu’on assassine. Jamais autant de nos PME n’ont été rachetées par des concurrents américains ou asiatiques. Autant de cadeaux financés par nos impôts. Malgré ces faits (mé)connus, nos gouvernements successifs offrent près de 75 % des aides publiques en recherche et développement (R&D) et innovation à « un petit nombre de grands groupes non représentatifs du potentiel français », lit-on déjà dans un rapport ministériel de juillet…1987.

Nos politiques ne peuvent rester aveugles

Troisième évidence, pour une économie compétitive, il faut assainir nos grandes organisations publiques et privées. Leur structure en silos cache aux directions la réalité complexe des problèmes, bloque les coopérations, dégrade l’intelligence collective. Un management taylorien stresse les acteurs opérationnels, dissuade les talents, gâche l’expérience de terrain. En pressurant les sous-traitants, on réduit résilience et créativité.
 
Tout cela empêche de bien exploiter le numérique. On réclame des aides pour que notre industrie comble son déficit en robots, comme il y a trente ans on excusait notre défaut de productivité en affirmant que Toyota utilisait beaucoup plus de robots que ses concurrents. L’expert en management Hervé Sérieyx révéla au contraire que non seulement Toyota avait moins de robots, mais ne transformait pas ses salariés en robots. Toyota s’est hissé au premier rang mondial en inventant le toyotisme, qui valorise le talent de chacun.
Par appât du gain immédiat, on a préféré en Occident la « taylorique », c’est-à-dire le taylorisme plus la productique. Pourtant, pléthore d’études prouvent que c’est la financiarisation et la formation des élites qui, en induisant un management par la méfiance et le mépris, dégradent la compétitivité en Occident. Nos politiques ne peuvent plus rester aveugles.

Cinq mesures urgentes

Voici donc cinq propositions de mesures pour un programme présidentiel qui tiendrait compte de ces évidences.
 
La première mesure ne coûterait rien au contribuable et aurait un effet rapide sur la croissance : sur le modèle du « Small Business Act » (SBA) américain de 1953, Etat et régions réserveraient un cinquième des marchés publics aux PME et ETI indépendantes. L’idée a été proposée par François Bayrou en 2007, reprise par le candidat Nicolas Sarkozy, mais vite abandonnée, car bloquée à Bruxelles par les bureaucrates, les néolibéraux et les lobbies. Un SBA reste possible et nécessaire en France. Le corollaire serait que l’Etat devienne exemplaire comme donneur d’ordre en simplifiant drastiquement les procédures d’accès aux marchés publics.
 
La deuxième mesure réorienterait vers les PME et les ETI les aides à la recherche et l’innovation, particulièrement le crédit impôt recherche (CIR) qui, au départ, encourageait l’accroissement des efforts des PME. Sa modification en 2008 par le gouvernement de François Fillon a offert 1,4 milliard d’euros supplémentaires aux grosses entreprises. François Hollande, candidat, a qualifié cela d’effet d’aubaine et a promis d’y remédier. Devenu président, il y a renoncé. En résistant aux chantages et en recentrant le CIR sur son objectif initial, l’Etat récupérerait des recettes pour aider les PME.
 
Un troisième ensemble de mesures soutiendrait le développement des entreprises visant le long terme, notamment familiales, coopératives ou à racines fortes dans le territoire, et privilégiant la coopération loyale et durable avec leurs parties prenantes – salariés, sous-traitants, territoires, concurrents. Elles sont plus résilientes et créent plus de valeur pour l’ensemble des parties prenantes. Le corollaire serait d’exclure de toute aide les grandes entreprises qui abusent de leur position pour agir de façon contre-productive envers leurs fournisseurs et leurs salariés.

Les organisations ne se réforment pas par décret

La quatrième mesure concernerait le secteur public. La compétitivité dépendant, on l’a dit, de la qualité des relations internes et externes avec les parties prenantes, que l’Etat, premier employeur du pays, donne l’exemple ! Un management par le sens redynamiserait les personnels.
Le problème n’est pas de réduire le nombre de fonctionnaires, mais de leur permettre de produire ensemble plus de valeur pour le bien commun. Le corollaire serait que l’Etat place à la tête des établissements publics des personnalités choisies pour leurs aptitudes à écouter et mobiliser, au lieu de caser les anciens membres des cabinets ministériels.
 
La cinquième mesure concerne la méthode de la réforme. Les organisations, pas plus que la société, ne se réforment par décret. Agissons au niveau des pratiques quotidiennes. Généralisons une méthode de créativité éprouvée, l’analyse de la valeur. Elle contraint à la transparence des objectifs qui doivent être spécifiés, elle soumet les solutions pour les atteindre à une libre critique des fonctions concernées, en amont et en aval.
D’où moins de buts inavoués, plus de créativité, de spectaculaires économies, une qualité de services améliorée. Cette généralisation permettrait une vraie simplification administrative. Un manifeste de 800 experts et entrepreneurs l’avait en vain réclamé en 2014. L’année précédente, le président Obama l’avait imposée à son administration. Mais là-bas, le président lui-même savait ce qu’était le « value management ». Ce n’est pas encore le cas en France !
 
André-Yves Portnoff, Conseiller scientifique de Futuribles international et professeur à la Haute école de gestion de Fribourg (HEG), Suisse
Avec l’aimable autorisation de l’auteur
Article initialement publié dans le Monde du 8 avril 2017

 
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cannabis

Cannabis : le trip du business

La légalisation du cannabis avance à toute vitesse aux États-Unis. 29 États ont déjà autorisé le cannabis à usage thérapeutique et 9 l'ont fait pour l'usage récréatif. L’enjeu est économique : une manne de 70 milliards de dollars à l’horizon 2021. De quoi aiguiser de nombreux appétits de business.
 
Ils sont banquiers, comptables, informaticiens, et n'ont rien de marginaux. Mais ils ont en commun le goût de la marijuana et le désir de se lancer dans le cannabis.
Pour y arriver, ils étaient une bonne centaine à participer cette semaine à New York à une formation sur "Comment investir dans le cannabis". Le cannabis, un secteur en plein boom avec quelque 7 milliards de dollars de chiffre d'affaires attendus cette année.
 
Parmi ces étudiants en herbe, Mark Giannone et son fils Justin, résidents de l'État voisin du New Jersey.
"On aime vraiment cette plante, on veut s'impliquer dans cette industrie. On sent vraiment qu'il y a beaucoup plus que juste l'usage récréatif", explique Justin, ingénieur en cybersécurité, 31 ans.
"On est venu se renseigner. L'industrie est encore très incertaine, je ne veux pas jouer à la roulette", tempère Mark, 60 ans, comptable.
Le projet de Patricia, qui taira son nom de famille car elle "travaille pour le gouvernement fédéral", est plus avancé : cette femme de 33 ans espère ouvrir dès cette année, avec son mari banquier, un dispensaire dans le Connecticut (nord-est).
Le Connecticut comme le New Jersey ont légalisé l'usage médical du cannabis. Mais leurs autorités n'attribuent des licences d'exploitation qu'au compte-gouttes, maintenant leur marché à un stade encore embryonnaire.

La Silicon Valley comme modèle

Convaincus des vertus de la marijuana qu'ils consomment régulièrement, Mark, Justin et Patricia représentent une nouvelle vague d’entrepreneurs désireux d'investir dans le secteur avant qu'il ne soit complètement légalisé et pris d'assaut par "Wall Street et les grands groupes", dit Mark.
Depuis que le Colorado (ouest) a légalisé le cannabis à usage récréatif en 2012, sept Etats américains, dont la Californie (ouest) et le Massachusetts (nord-est), et la capitale fédérale Washington lui ont emboîté le pas.
L'usage thérapeutique est déjà autorisé dans 29 Etats, plus la capitale américaine. Mais la marijuana reste illégale au niveau fédéral.
 
Les apprentis entrepreneurs espèrent qu'en dépit des ultra-conservateurs de l'administration Trump, comme le ministre de la Justice Jeff Sessions, le secteur poursuivra la courbe ascendante pronostiquée par les experts, qui tablent sur un marché de 23 milliards de dollars en 2020. Et que d'ici quelques années, une majorité d'États aura légalisé l'usage récréatif, poussant le gouvernement fédéral à revoir sa position.
Déjà, explique Karson Humiston, dirigeante du cabinet de recrutement spécialisé Vangst venue de Denver (Colorado), "on voit de plus en plus de professionnels pas du tout marginaux, venus de la finance, de grandes entreprises du monde agricole ou de la science". "On reçoit 500 CV par jour, de gens venus de tout le pays et au-delà, qui voient une possibilité d'améliorer leurs revenus ou leur carrière et qui sont aussi, souvent, des passionnés", dit cette dirigeante de 24 ans. "On se croirait dans la Silicon Valley quand l'industrie de la high-tech démarrait à peine".

« Évitez les enfants ! »

Nichole West, de Denver, ne cache rien des difficultés du secteur. Cette pionnière raconte volontiers les déboires de ses débuts, qui ont failli la ruiner. Avant de rebondir et de devenir aujourd'hui, à 32 ans, vice-présidente de "Sweet Leaf" ("Douce feuille"), une entreprise de plus de 400 personnes qui cultive et vend cannabis et produits dérivés. Les règlementations sont très variables et souvent confuses en fonction des États, créant d'énormes incertitudes pour les entreprises, explique-t-elle.
 
Surtout, si la proportion d'Américains favorables à une légalisation généralisée ne cesse d'augmenter - ils étaient 61% en avril, selon un sondage CBS News -, ils restent nombreux à considérer le cannabis dangereux. Une hostilité qu'il faut respecter pour réussir, dit Nichole West. "Tenez-vous à l'écart des enfants", notamment des écoles, car "il suffit d'une mère remontée contre vous, et vous devenez le diable !", explique-t-elle. "Faites des dons à des centres de désintoxication, vous montrerez que vous savez que les drogues sont un problème, même si le cannabis n'en fait pas partie".
 
Source : AFP
 
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