UP' Magazine L'innovation pour défi

économie de l'innovation

Malgré ses 70 ans, Sony se la joue encore startup

Sony fête cette année ses 70 ans mais, à l'instar d'une startup, le fleuron nippon de l'électronique fait appel à l'investissement en ligne pour donner leurs chances à des idées folles qui dynamisent les équipes.
 
"Avec 125.000 salariés dont la moyenne d'âge dépasse 43 ans, Sony n'est pas une jeune entreprise, mais nous avons un programme de startup interne", expliquait récemment le PDG, Kazuo Hirai, lors de l'édition 2016 du Nikkei Forum. "C'est une initiative placée directement sous ma direction, qui à la fois nous protège des maux propres aux grandes entreprises et qui est en plus un facteur de motivation pour entretenir et accélérer l'innovation", assure celui qui tient les commandes de Sony depuis plus de quatre ans. Via ce programme appelé First Flight, tout le monde au sein de l'entreprise peut proposer une idée de produit ou service, pas forcément en lien avec le poste occupé.
 
La liberté d'une startup avec les moyens d'une multinationale (appui de la direction, savoir-faire des équipes, patrimoine technologique, capacités industrielles), résume M. Hirai : une façon de diriger qui est un savant mélange entre les méthodes japonaise et américaine.
Selon lui, cet esprit de défi était à l'origine la force de Sony, un atout qui lui aurait un temps fait défaut.
 
Ce programme First Flight "n'a pas d'effet direct particulier sur les affaires de Sony, mais la stratégie de M. Hirai dans son ensemble est en voie de réussite", a commenté pour l'AFP Yu Okazaki, analyste de Nomura Securities. Les inventions retenues par la direction sont présentées sur un site internet pour un appel public à un soutien financier. Et cela fait parfois recette au-delà des attentes.
Ainsi sont déjà nés plusieurs produits aujourd'hui commercialisés. Parmi eux, une montre à cadran et bracelet en matériau à encre électronique dont le style change au gré des envies.

'Passionné de produits'

Est aussi proposé un diffuseur d'arômes de poche électronique, objet de la taille d'un briquet à placer sous son nez pour se rafraîchir au bureau, dans les transports, etc. "Il se vend très bien non seulement auprès des femmes, ce qui était assez prévisible, mais aussi auprès des hommes", assure un démonstrateur d'un espace Sony de Tokyo.
 
Ces idées ne sont pas du tout à mettre sur le même plan que les projets de grande envergure du groupe comme la console de jeu PlayStation 4, les Walkman "high resolution audio" à près de 3.000 euros ou les appareils photo haut de gamme, mais ils contribuent à rajeunir l'image de l'entreprise.
 
Nombre de Japonais continuent en effet à se demander pourquoi Sony, pionnier des baladeurs, n'a pas devancé Apple pour sortir un modèle numérique équivalent de l'iPod. "Mais si vous vous félicitez des photos prises avec un smartphone de Cuppertino (Apple) ou de Séoul (Samsung), c'est sans doute parce qu'ils sont équipés de capteurs Sony", se console Kazuo Hirai qui s'est donné une mission : rétablir l'esprit Sony.
 
Ce "passionné de produits" rejette l'idée selon laquelle "il n'y aurait plus d'avenir pour le matériel (hardware), le futur étant dans les logiciels et services (software)". Car pour Sony, les deux coexistent et se combinent. "Les produits électroniques grand public sont un pilier de Sony qui offre aussi la musique, le cinéma, les jeux. L'importance du hardware demeure, car c'est avec lui que le consommateur est en contact direct. Il y a encore bien des possibilités d'innovation". Il cite notamment les robots, semblant regretter l'abandon du chien Aibo, les composants pour les automobiles.
"Une forte croissance semble désormais possible pour Sony, la principale raison étant que M. Hirai est parvenu à stabiliser les activités de produits électroniques grand public", ce que n'avaient pas réussi ses prédécesseurs, juge M. Okazaki.
 
C'est cependant au prix de gros sacrifices (restructuration des mobiles, cession des PC et des batteries, réduction de la gamme des TV) que Sony tente de restaurer une marque qui a souffert dans un contexte durablement difficile (crise financière, brusques variations des devises).
 
Karyn NISHIMURA-POUPEE, AFP
 

 

économie de l'innovation

Multinationales : réconcilier les contraintes globales et locales

Alors que l'activité économique mondiale se développe en Europe et en Amérique du Nord, mais aussi dans les pays en développement en Asie, Afrique et Amérique latine, la gestion des entreprises mondiales est devenue de plus en plus complexe. Détenir une Information fiable sur la performance globale constitue un enjeu essentiel pour les entreprises multinationales à l’heure où les différences linguistiques, organisationnelles ou culturelles entre les pays brouillent facilement les pistes. Tout moyen de dégager une vision d’ensemble doit être pris en considération.
 
La plupart des grandes entreprises, par exemple, comptent sur l’Enterprise Resource Planning (ERP) pour collecter, stocker et interpréter l'information essentielle à leur performance afin que les décisions puissent être mieux pilotées. Au sein des entreprises mondiales, des systèmes comme ceux-ci servent d’indicateurs clés de performance par rapport aux procédures de fabrication, de commercialisation, d'inventaire et de paiement disponibles au siège social, en temps réel. Pour être efficaces, toutes les administrations des entreprises multinationales doivent suivre des procédures proches, manipuler des données communes, etc… Mais tout ceci est bien plus facile à dire qu’à faire.
 
Ce récit se concentre sur les expériences d'une grande multinationale française. Avec l’installation d’une filiale en Chine cette grande entreprise a dû faire face à de grandes difficultés linguistiques et culturelles, entre le siège social et le site local en Chine.
 
L’entreprise avait besoin d'une vue d'ensemble de ses activités, en particulier sur les aspects financiers. La mise en œuvre du système ERP, décrit plus haut, était source de nombreux problèmes. Le siège comprit alors que si le système n’était pas en mesure de rendre compte des données chinoises, il faudrait alors l’abandonner à échelle mondiale. Ainsi, même si le déploiement de l'ERP a été réussi en Europe, et dans les filiales américaine et africaine, l'échec hypothétique de l’installation dans la filiale chinoise risquait de mettre en péril l'ensemble du projet.
 
Le Professeur Julien Malaurent, Professeur Assistant au Département Systèmes d'Information, Sciences de la Décision et Statistiques à l’ESSEC Business School, a été consulté par l’entreprise afin d’examiner ces défauts de procédures. Il fallut finalement cinq années de travail avec les gestionnaires locaux pour identifier et résoudre les Difficultés de déploiement.

L'expérience d'une multinationale française en Chine

Dans un monde idéal, les filiales situées sur d’autre territoires géographiques doivent utiliser le même système de données, des reporting, et avoir accès aux mêmes données à travers un système d'information unique, quelles que soient les spécificités locales de chaque site, aussi distants soient-ils les uns des autres. Dans le monde réel, cependant, cette vision connait des limites, et connait des contournements apparemment inoffensifs.
 
Les "contournements" sont des « adaptations » qui permettent aux utilisateurs de surmonter les contraintes, mais empêchant également le système d'être pleinement. En d'autres termes, plutôt que de se plier à un système rigide imposé, les utilisateurs ont pu (officieusement) réinterpréter les données du système qui ne cadraient pas avec leurs besoins locaux.
 
Pour identifier les points de blocage du déploiement du projet ERP, il fallut d’abord se pencher sur le facteur humain, c’est-à-dire les utilisateurs du système ERP.
 
De toute évidence, l’utilisation de la langue anglaise dans le programme posait de nombreux problèmes, et a entrainé des difficultés de communication entre le siège français et la filiale chinoise. Ceci ne fit que révéler le manque d’expérience internationale des deux parties. Et de fait, aucun des consultants français n’avait travaillé avec les chinois auparavant et peu de consultants chinois avaient un niveau suffisant en anglais.
 
L’autre difficulté était le manque de participation des employés, locaux qui  ne se sentaient pas impliqués dans le projet. Dès lors, il fut généralement considéré en Chine que la Direction générale française  était préoccupée par ce projet. Plus généralement, des différences culturelles liées au sens de la hiérarchie,  et aux pratiques de communication ont eu un impact conséquent, les employés chinois supportant mal de se voir critiqués par les européens devant leurs inférieurs hiérarchiques.
 
De plus, les législations des deux pays ne concordent pas toujours. Le déploiement du système fut perçu comme désordonné, un brin naïf et irrespectueux envers les valeurs chinoises, voyant la un nouvel échec d’un pays occidental tentant de mettre en place un un système d’informations en Chine.
 
Au cours de notre étude, nous avons constaté que les employés chinois ont utilisé dans l’ensemble trois types de solutions : l’ajustement de données, l’ajustement de procédure et les ajustements parallèles.

L’ajustement des données

L’ajustement des données se produit lorsque les utilisateurs entrent les données dans le système qui ne reflètent pas le système de codage mais sont considérées comme importantes pour l'utilisation locale. Pour donner un exemple, le système imposé par le siège exigeait que les paiements suivent 30, 50 ou 90 jours après la livraison, alors que la norme pour les entreprises en Chine est le paiement semestriel, à une date fixée à l’avance, de toutes les factures sur une période. Les utilisateurs du système ont pensé qu’en ne répondant pas aux normes chinoises ils perdraient beaucoup de clients, ils développèrent donc un code de paiement alternatif et l’entrèrent dans un champ informatique pas prévu pour cet usage, « trompant » ainsi le système.

L’ajustement de procédure

Une autre solution de contournement concernait la procédure. Par exemple, les chinois accordent une grande importance aux relations qu'ils partagent avec leurs clients, qui peuvent parfois être considérées comme de l’ amitié. Ils utilisent dans leurs relations avec la clientèle les « Guanxi », c’est-à-dire des cadeaux et des invitations à sortir, ce que les Occidentaux confondent parfois avec de la corruption.
 
En prévention, le siège français de l’entreprise a imposé que les dépenses dépassant un certain seuil devaient systématiquement déclencher une procédure de contrôle de gestion. Alors, pour ne plus dépasser le seuil de dépenses imposé et dissiper ainsi le doute des Occidentaux, les salariés chinois ont demandé à des restaurants et lieux de fête des ristournes. En d'autres termes, le personnel a développé une solution de contournement en demandant aux restaurants changer leur mode de facturation  afin qu’aucune addition ne dépasse les seuils.

Les ajustements parallèles

Parfois, des systèmes parallèles sont développés par des équipes locales pour faire face à certaines incohérences – et dans notre cas à gérer les spécificités de la TVA chinoise. Les taxes locales en Chine changent fréquemment, et peuvent varier considérablement et se rapporter à une industrie en particulier. C’est pourquoi les autorités chinoises ont besoin d'informations détaillées (visant à réduire la fraude). Les calculs sont très complexes et différents de ce qui peut se faire en Europe où le système a été conçu.
 
Les utilisateurs chinois ont travaillé sur leur TVA en utilisant des feuilles de calcul en dehors du système ERP et en chargeant des données manuellement. Cela semblait être la seule solution viable à l'époque mais cela signifiait aussi qu'il n'y avait pas de contrôle des processus de calcul par le siège, puisqu’ils n’étaient pas intégrés à l’ERP.

Quand il faut annuler, formaliser, ou laisser glisser une solution parallèle

En tout, 64 solutions de contournement ont été identifiées, dont 35 ajustements de données, 19 ajustements de procédure et 9 ajustements parallèles. Les solutions de contournement pénalisent le bon fonctionnement de l'ERP, à des degrés divers.
 
Certaines solutions ont finalement été considérées comme inoffensives : même si elles étaient non conformes aux procédures de l'entreprise, il était clair qu'elles ne portaient pas atteinte à la fiabilité des processus ou des données. La solution la plus simple était donc de laisser ces procédures en place.
 
D'autres ont été considérées comme un léger obstacle : elles ont affecté la précision des données, mais n'ont pas affecté la capacité de travail de l'entreprise. Prenons la solution de contournement des dépenses: le correctif mis en œuvre par l'équipe comprenait des contrôles supplémentaires, toutes les dépenses devant être justifiées et acceptées par la Direction. Cela s’est avéré être mutuellement acceptable, les Occidentaux étant assurés d’empêcher toute activité frauduleuse, et les chinois pouvant engager des dépenses  pour inviter leurs clients.
 
Mais d'autres solutions de contournement se sont avérées critiques car elles bouleversaient l'organisation. Prenons l'exemple du système de taxation complexe de la Chine : il fallut reprendre le système. Les opérations comprenaient désormais une étape de validation et de téléchargement du nouveau fichier de feuilles de calcul dans le système ERP, ainsi que de fastidieux calculs.
 
En fin de compte, la réalisation de ce projet global cessa de présenter un véritable risque pour la cohésion de l’entreprise multinationale française quand le siège occidental changea d’état d’esprit, partant de l’idée que les critères de l’ERP étaient intouchables au principe que les besoins des filiales à l’étranger pouvaient exiger quelques aménagements du système. Pour résumer, la direction de l’entreprise modifia son approche sur cette question, tendant plus à « suggérer » qu’à « imposer » des normes. Devant l’importance de la qualité de la communication, l’entreprise devait évoluer et tisser davantage de liens entre ses filiales étrangères localisées aux quatre coins du monde.
 
Les solutions de contournement émergent tout naturellement.  Plutôt que d'être considérées comme arbitraires et déviantes, ces solutions sont bien souvent de bonnes initiatives visant à répondre aux incohérences culturelles, linguistiques, financières, ou législatives. Les utilisateurs savent en général comment jouer et réinterpréter des normes ERP trop figées.
 
La mise en œuvre des systèmes mondiaux d'ERP en Chine par des organisations multinationales fut un échec patent au départ, vite corrigé par les usagers chinois. Ainsi, il ressort que les entreprises mondiales peuvent et doivent motiver le changement des normes imposées, à long terme.
 
La communication est le maître-mot ! L'attitude « à prendre ou à laisser » du siège dans le déploiement de son système ERP dans les filiales chinoises conduit les utilisateurs à ne pas prendre et à laisser. Les consultants venant du siège ne sont pas restés in situ suffisamment longtemps pour comprendre tous les problèmes. Le fait de ne pas parler un anglais efficace pénalisa les Chinois comme les Occidentaux. Ce ne fut que la nomination « d’utilisateurs clés » qui a fait la différence : ces utilisateurs spécifiques discutent des moyens possibles pour travailler autour des limites du modèle dans l'environnement chinois. Les groupes de discussion, l'utilisation du courriel et l’édition d’un bulletin d'information ont aussi aidé.
 
Mais ces solutions de contournement et leurs répercussions sont longtemps passées inaperçues pour la Direction du siège en France, toujours à cause d’une mauvaise communication. Ce n’est qu’à partir du moment où leur impact négatif devint évident, que le siège réagit. Pour corriger le tir, il fallait mettre rapidement en place de bonnes mesures de communication, ce qui fut fait par l’équipe chargée de résoudre la question des solutions de contournement. A cette époque, il y avait une volonté commune, dans les deux environnements (occidental et chinois) de résoudre ces difficultés. L'équipe s’est assurée que les utilisateurs s’impliquaient autant, favorisant le contact et créant un véritable esprit d’équipe. Les occidentaux avaient, de toute manière, tout à gagner de l’investissement des chinois dans ce projet : il fallait bénéficier du regard critique des locaux sur les contournements qu’eux-mêmes avaient mis en place.
 
Julien Malaurent et David Avison
Extrait du travail de recherche “Reconciling global and local needs : a canonical action research project to deal with workarounds”, publié dans Information Systems Journal, mai 2015 - Extrait du Magazine Hors Série ESSEC Knowledge

 

 

argent vert

Les banques sauveront-elles le climat ?

Les investissements dans les énergies renouvelables (ENR) ont atteint en 2015 un montant record dans le monde, avec près de 286 milliards de dollars. Ce montant global – en hausse de 5 % par rapport à 2014 – dissimule toutefois de fortes disparités régionales et laisse apparaître un leadership affirmé de la Chine dans le secteur, avec 103 milliards de dollars d’investissements.

Ce pays représente aujourd’hui près de 36 % des investissements mondiaux, avec un taux de croissance annuel moyen de 38 % depuis 2004 ! L’Inde (10,2 milliards de dollars d’investissements) et le Brésil (7,1 milliards) complètent le panorama des émergents dans les ENR.

En Europe, le constat est bien plus alarmant. Si les investissements ont atteint environ 49 milliards d’euros, ils enregistrent en effet une forte diminution (-21 %) par rapport à 2014. Ces montants restent en outre très éloignés des niveaux records enregistrés en 2011 (123 milliards de dollars).

Ce retournement marqué est largement imputable au contexte macroéconomique observé en Europe et à l’austérité budgétaire qui réduisent de facto les incitations à investir dans les ENR. Seul le Royaume-Uni, avec une véritable dynamique d’investissements dans les éoliennes offshore, se situe à contre-courant de cette tendance européenne.

Reportage de France Télévisions sur les immenses champs d’éolien offshore en Grande-Bretagne (DarnaTelevision, 2015).

Une conjoncture favorable aux ENR

D’un point de vue macroéconomique, la croissance économique mondiale résiste autour de 3,1 % et le « risque Chine », même s’il reste toujours présent, ne focalise plus autant l’attention des investisseurs qu’à la fin 2015. Le secteur des ENR pourrait d’autre part bénéficier de la remontée des prix du pétrole, qui affichaient moins de 30 dollars le baril en décembre 2015 et autour de 50 dollars actuellement.

D’un point de vue monétaire et financier, le contexte est certes déroutant, mais il n’en existe pas moins une conjoncture favorable aux investissements durables. La hausse des taux d’intérêt directeurs décidée par la Réserve fédérale des États-Unis (FED), en décembre 2015, devait annoncer le début d’une remontée graduelle des taux d’intérêt directeurs américains, concluant ainsi un cycle monétaire inédit de près de 7 ans. Or il n’en fut rien !

Il en résulte un environnement macrofinancier inconnu caractérisé par une abondance de ressources financières dans la plupart des économies avancées et beaucoup appellent à relancer les investissements de grande envergure dans les projets d’infrastructure durable pour profiter de ce contexte favorable.

 

UNEP, Bloomberg Energy Finance, Author provided

À la recherche d’un financement structurel vert

Certains éléments invitent cependant à la prudence. Le ralentissement de la croissance en Chine est à coup sûr précurseur d’une décélération des investissements dans les ENR.

Dans ce contexte, la question qui se pose désormais reste celle d’un financement structurel de la transition énergétique et des investissements dans les ENR. Lors de la COP21, il a été convenu qu’il faudrait y consacrer près de 100 milliards par an. Plus globalement, la problématique financière risque de devenir le véritable nœud de la lutte contre le changement climatique.

De nombreuses initiatives sont en train d’émerger mais, là encore, les disparités régionales risquent d’être très marquantes. Il convient dans ce contexte de suivre de près les problématiques européennes et chinoises.

Les institutions bancaires européennes souffrent actuellement d’un problème de rentabilité structurel en lien notamment avec la politique monétaire de faibles taux d’intérêt initiée par Mario Draghi, mais également en raison de la faible croissance enregistrée depuis la crise financière de 2007-2008.

 

Vers la fin des taux d’intérêt bas ? Nicolas Barré (Europe 1, oct. 2016). L’édito économique 3,1 Mo (download)
 

En outre, certaines banques allemandes ou italiennes ont enregistré des chocs externes particulièrement marqués et certains analystes pointent du doigt un risque systémique important en Europe à l’heure actuelle. De plus, et face à leur responsabilité dans la crise financière, le système bancaire et financier européen a été soumis à de nouvelles réformes.

Les banques peuvent-elles sauver le climat ?

Certaines propositions de réformes laissent entendre qu’un système d’incitations pourrait être mis en place. Un système de bonus-malus pourrait notamment être envisagé. Le schéma pourrait être le suivant : le financement d’un projet accompagnant une transition énergétique bas-carbone (projet d’infrastructures durables, d’efficacité énergétique, d’adaptation aux risques climatiques, etc.) ne serait pas soumis aux mêmes contraintes de liquidités et/ou de solvabilité qu’un projet dans une énergie carbonée.

Dès lors, l’effet de levier de financement des projets durables s’en trouverait rehaussé, contribuant ainsi à une réorientation des actifs bancaires. Cela pourrait notamment alimenter les demandes de crédits pour les investissements dits « compatibles » à une transition énergétique bas-carbone mondiale.

 

UNEP, Bloomberg Energy Finance, Author provided

Les banquiers pourraient ainsi contribuer à sauver le climat ! Mais pourraient-ils par le même schéma résoudre les problèmes structurels auxquels leurs banques font face ? En œuvrant pour une meilleure transition énergétique, elles se prémunissent contre un risque climatique. Mais leur capacité de résilience face à une crise financière de l’ampleur de celle que nous venons de subir s’en trouvera-t-elle améliorée ?

Certains économistes, comme Larry Summers et Robert Gordon, ont ainsi mis en exergue la lenteur de la reprise observée dans certains pays développés, remettant au goût du jour la théorie de la « stagnation séculaire » développée par Alvin Hansen en 1938.

Financer la transition énergétique permettrait sûrement relancer l’activité bancaire, mais ce mouvement se heurterait à deux écueils : les rendements des projets ENR, par exemple, restent toujours inférieurs à ceux des projets énergétiques carbonés et une réallocation excessive des crédits bancaires en faveur des projets durables pourrait déséquilibrer leurs actifs.

Ce second aspect est essentiel : une réallocation massive pourrait en effet contribuer à exposer les banques à une dévalorisation de leurs actifs en cas, par exemple, d’éclatement d’une bulle sur les énergies renouvelables ou au sein du secteur immobilier, à la fois porteur de risque systémique financier et climatique.

Quels acteurs complémentaires, dès lors, pour financer la transition énergétique ? Comment favoriser une politique plus globale d’investissements dans les projets durables ?

L’économiste Hélène Rey sur les transformations économiques en Chine (France24, 2016).

Pourquoi pas une banque européenne spécialisée ?

La Chine fournit un exemple intéressant d’intégration de la question financière dans sa propre transition énergétique. Les investissements nécessaires à la réalisation du 13e plan dans le domaine environnemental vont demander près de 350 milliards de dollars.

Dès 2014, le gouvernement chinois a mis en place une commission (Green Finance Task Force) chargée de faire des recommandations en matière d’incitations dans les projets ENR. Ces dernières intègrent un système de bonus-malus permettant d’augmenter la rentabilité des projets durables et de diminuer celle des projets polluants.

Plus globalement, la Chine va proposer une infrastructure globale favorable à l’investissement vert : la création d’institutions financières spécialisées dans les projets ENR, une politique fiscale et financière incitative (prêts subventionnés, création de taxes créant de la distorsion en faveur des projets durables…), le développement des marchés de CO2 et la création d’un système de rating vert (indice boursier environnemental) ainsi qu’un système d’assurance obligatoire pour mettre en exergue les potentiels dommages des projets polluants.

Cet arsenal a le mérite d’intégrer différents outils économiques et cherche à intégrer la spécificité des projets de décarbonation à travers la création d’une institution spécialisée.

L’Europe devrait peut-être s’en inspirer. La création d’une banque européenne spécialisée constituerait un projet sur lequel l’Europe pourrait capitaliser pour relancer sa construction. Cette institution centralisatrice pourrait agir en chef d’orchestre de la massification des investissements durables gérés par des banques locales, tout en les protégeant de l’éclatement d’une nouvelle bulle liée.

Un tel projet pourrait, en outre, permettre à l’Europe de concurrencer le leadership présent et futur de la Chine sur ces questions.

Emmanuel Hache, Économiste et prospectiviste, IFP Énergies nouvelles et Déborah Leboullenger, Doctorante en économie, Université Paris Ouest Nanterre La Défense – Université Paris Lumières

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

The Conversation

 

partenaire

 

 

pétrole

Ça sent le roussi chez les pétroliers

Longtemps considérés comme les rois du monde, les pétroliers sont aujourd’hui dans la tourmente. Confrontés à la chute du brut les compagnies pétrolières licencient à tour de bras. Depuis l’été 2014, c’est plus de 350 000 emplois qui ont été supprimés, sans compter les effets dévastateurs induits sur les nombreux sous-traitants de cette industrie.
 
Les industriels de la filière, qui vendent désormais moins cher leurs produits, connaissent l'une des plus graves crises depuis vingt ans. En début d’année, le britannique BP a annoncé 4.000 suppressions d'emploi dans l'exploration et la production. C'est une chute de 17% des effectifs concernés. Petrobras, la major pétrolière brésilienne, prévoit une chute de 25% de ses investissements. Tout cela est la conséquence d'un prix du baril qui a été divisé par quatre en moins de deux ans. La pression qui s'exerce sur ces sociétés est considérable. Le secteur pétrolier au sens large a diminué ses investissements de plusieurs centaines de milliards de dollars. D'où les compressions de personnel.
 
Pour les employés des compagnies pétrolières qui conservent leurs postes, les conditions sont de plus en plus difficiles. Certaines compagnies cherchent à imposer des rythmes de travail toujours plus intenses et des baisses de rémunération. Selon le site Novethic, c’est le cas outre-Manche de Wood Group. D’après le syndicat britannique du transport maritime et ferroviaire RMT, la compagnie parapétrolière, qui travaille pour Shell en mer du Nord, entend imposer quatre à cinq semaines supplémentaires de travail par an. Elle souhaite aussi allonger le rythme des rotations : les employés de l’offshore devraient désormais passer trois semaines en mer, suivies de trois semaines de repos, contre un rythme deux semaines / deux semaines jusqu’à présent. Inhabituel dans ce milieu, les salariés se mettent à faire grève !  C’est le cas dans certaines sociétés travaillant l’offshore de la mer du Nord, où aucun mouvement de grève n’avait eu lieu en près de…  30 ans !
 
Le monde du pétrole change sous les coups de boutoir de l’économie mondiale et du changement climatique. Les énergies renouvelables sont devenues les nouvelles stars au détriment des énergies fossiles. Une mutation qui s’opère inévitablement dans la douleur.
Geneviève Férone-Creuzet est une spécialiste de l’énergie et plus particulièrement du pétrole. Elle a publié « Le crépuscule fossile » (Stock) et s’est confiée dans un long entretien à paraître dans le prochain numéro de La Grande Question de UP’ Magazine. Elle observe comment le pétrole semble frappé aujourd’hui de malédiction. Il a été « sur bien des aspects une bénédiction pour le siècle dernier. Il a permis d’éradiquer certaines maladies. Il a profondément amélioré notre bien-être et notre niveau de vie sur tous les plans. Mais il a également favorisé la croissance démographique, une société de la voiture, de l’abondance et de la surconsommation qui pèse aujourd’hui sur notre environnement et qui a fait disparaître des modes de vie alternatifs et durables intéressants. La malédiction, c’est aussi celle qui frappe les pays producteurs de pétrole pris dans une dépendance totale et un jeu géopolitique extrêmement violent. »
 
Les « seigneurs du pétrole » ne comprennent pas toujours la mutation et le revers de fortune qui les frappe. Ils ont bâti de véritables empires sur l’or noir, ils ont été faiseurs de rois et ont profondément configuré la géopolitique mondiale. « Difficile pour ces seigneurs du fossile de s’imaginer comme mauvais alors qu’ils ont façonné le progrès. Il y a surtout la volonté de ne pas lâcher cette rente qui les a faits si riches et si puissants », analyse Geneviève Férone. Elle ajoute : « On a pourtant envie de leur dire « vivez avec votre temps » ! »
Au XXe siècle, poursuit G. Férone, « les pétroliers étaient des pionniers, des conquérants qui ont pris des risques absolument incroyables. Or il n’y a pas aujourd’hui plus grands conservateurs. Les voilà complètement fossilisés, avec une armée de lobbyistes, incapables de penser le changement ! » Et encore moins, leur nouvel ennemi, le changement climatique.
 
Face à ce qui ressemble à une forme de déni, ce sont les grands acteurs de la finance mondiale qui se positionnent pour accélérer le basculement de l’industrie pétrolière. Les oreilles des investisseurs entendent mieux les sirènes des défenseurs de l’environnement et de ceux qui veulent en finir avec la civilisation fossile. Ils se mettent donc dans un mouvement radical de réaction. Non par altruisme, mais pour des raisons qui sont liées au déplacement de la rente et des intérêts économiques.  Geneviève Férone affirme : « Si les plus grands financiers de la planète, les banques, les grandes compagnies d’assurances, les fonds de pension commencent à se dire qu’investir dans des énergies fossiles est pénalisant pour les rendements futurs, cela va donner un signal fort et favoriser le développement des énergies renouvelables. »
 
Dans cette transition violente, c’est, comme toujours, les salariés qui restent sur le carreau. Les licenciements du secteur pétrolier ne sont qu’un avant-goût de crises sociales encore plus vastes dans le secteur. On dégraisse, on asservit encore plus violemment les sous-traitants et les travailleurs de l’ombre, ceux qui transportent le pétrole sur des navires, ou ceux qui forent dans des conditions de travail épouvantables. Novethic affirme que, les résultats de nombreuses compagnies ayant plongé dans le rouge, elles se voient obligées de réduire leurs coûts « Quitte, dans certains cas, à encourager indirectement un véritable esclavage moderne. »
 
Image d’en-tête : REUTERS/Ceerwan Aziz
 
 
 
 
 

 

partenaire

 

 

Loading...
Loading...